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Índice
- Introdução...........................................................................................................
- Fundamentação teórica................................................................................
- 1.1. Conceitos...............................................................................................
- 1.2. Para que Serve a Unidade Estratégica de Negócios................................
- 1.2.1. Porque Usar a UEN............................................................................
- 1.3. Benefícios que Adoçam do Conceito de UEN...........................................
- Conceito de Mercado Servido.......................................................................
- 1.4. Critérios para a Definição de UEN............................................................
- 1.4.1. Critérios e Roteiro.............................................................................
- 1.5. Como Analisar cada UEN........................................................................
- 1.6. Analisar os Factores de Mercado que Influenciam a Rentabilidade........
- 1.7. Analisar os Factores Críticos de Sucesso (FCS)....................................
- Conclusões....................................................................................................
- Referências Bibliográficas:.........................................................................
Introdução
Esta bordagem tem por objectivo discutir e apresentar algumas considerações acerca das vantagens e implicações da utilização do conceito de UEN - Unidades Estratégica de Negócios, sobre as empresas de modo geral. Portanto, a dissertação discute os diversos aspectos envolvidos e as etapas para implantação das UEN's, de modo a basear a definição e apresentação de uma abordagem metodológica que seja de fácil entendimento pelas pessoas e que possa portanto, efectiva e facilmente ser colocada em prática pelas empresas.
Inicialmente são apresentadas algumas definições básicas acerca do que é e para que serve uma UEN, suas vantagens e desvantagens. Adicionalmente, passando pelo conceito de "mercado servido", ou seja, a quem realmente a empresa atende com seus produtos e serviços, são examinados os critérios para caracterização das UEN's e a forma de definir tais critérios, culminando com a apresentação das etapas envolvidas no processo de definição propriamente dita.
- Fundamentação teórica 1.1. Conceitos
O que é uma Unidade Estratégica de Negócios
- As duas linhas de produtos eram adquiridas, em grande parte, por clientes diferentes e para aplicações diversas.
- O concorrente mais forte da Norton em abrasivos revestidos, a 3M, não participava de forma alguma do mercado de abrasivos de ligas metálicas.
Consequentemente, as questões estratégicas que eram importantes para as duas linhas de produtos eram significativamente diferentes, muito embora utilizassem as mesmas matérias-primas e fossem vendidas pela mesma equipe de vendas.
A KLC Data (apud, FUSCO, 1995), empresa de serviços de manutenção e projecto de redes de teleprocessamento, adoptou um conceito de UEN próximo ao utilizado pela GE, buscando a unidade elementar de análise, em função do contexto concorrencial e de suas linhas de serviços.
Embora conceitualmente a UEN possa demandar estratégias específicas próprias, estratégias correlatas devem ser coordenadas para evitar duplicação de esforços, incoerência de políticas e o "paroquialismo" ou "feudalismo", que possam afectar o desempenho competitivo geral da empresa como um todo. Apesar disso, recomenda-se tratamento específico, em cada UEN, das variáveis que interferem directamente em seus Factores Críticos de Sucesso.
1.2. Para que Serve a Unidade Estratégica de Negócios
1.2.1. Porque Usar a UEN
O motivo assenta na determinação dos potenciais relativos de lucros de muitas UEN's diferentes na carteira de uma empresa, com base em suas posições competitivas correntes e em alterações futuras esperadas em factores, tais como tamanho de mercado, qualidade do produto e lançamento de novos produtos.
Adicionalmente, quanto mais diversificados forem os negócios explorados, os diversos factores relacionados às diferentes áreas de actuação da empresa, tais como clientes, concorrência, características de produtos, fornecedores, etc.
não devem ser analisados de uma mesma forma em função dos diferentes contextos a atender.
O objectivo básico é possibilitar a avaliação dos negócios explorados nas diversas UEN's, como ferramenta para a tomada de decisões quanto à alocação de recursos, aquisição ou liquidação de UEN's.
Representa uma tentativa no sentido de não perder de vista a realidade operacional dos negócios, sem deixar, no entanto, de utilizar um nível mais elevado de agregação.
Os procedimentos de análise podem ser estabelecidos de maneira mais sistemática, facilitando a obtenção das estratégias empresariais, porque a distância organizacional se torna menor e possibilita uma aderência maior da perspectiva do plano em relação ao que efectivamente ocorre.
1.3. Benefícios que Adoçam do Conceito de UEN
a) A definição de UEN permite obter unidades operacionais mais focalizadas, trazendo ganhos na curva de experiência dos processos envolvidos, agilidade operacional e maior aderência dos controles e decisões gerenciais.
A focalização em um horizonte mais estreito ou focalizado, simplifica a tarefa de análise do planeador, uma vez que facilita a visualização dos factores "qualificadores" e "ganhadores de pedidos" (HILL, 1989), correspondentes ao negócio típico de cada UEN. Isto pode trazer directamente, no curto prazo, um adicional de qualidade na obtenção dos produtos ou serviços, o que significa que a empresa pode trabalhar vendendo a preços mais elevados do que a concorrência, auferindo maiores lucros.
Pesquisas envolvendo as UEN's da base PIMS (apud BUZZELL & GALE, 1991), demonstraram na prática que aquelas que se situavam no terço superior, em termos de qualidade relativa, vendiam seus produtos ou serviços, em média, a preços 5 a 6% mais altos do que aquelas situadas no terço inferior.
b) No longo prazo, qualidade superior pode ser encarada como a maneira mais eficaz de crescer.
No entanto, em que pese a necessidade de definir um índice de valor que seja passível de fácil aceitação e uso pelo mercado accionário, é importante lembrar que o valor de uma UEN deve ser entendido de forma global, como sendo a capacidade que o seu negócio possui de gerar uma acção de alavancagem estratégica no portfolio da empresa.
O valor de uma UEN deve ser considerado como o resultado da operação de um elemento de um sistema de negócios, obtido considerando seu efeito no total e não apenas individualmente.
TUCKER (1981), coloca o conceito de " contribution pool ", ou seja, um somatório de todas as contribuições (positivas e negativas) geradas na empresa, o qual pode ser encarado como sendo a capacidade efectiva de auto- financiamento considerando todos os negócios.
c) Cria uma base mais consistente de conhecimento, condição vital para a implantação, de forma sustentada, de sistemas de gestão modernos.
A adopção de UEN's permite ao planeador proceder a uma análise mais completa dos negócios da organização, simplifica o processo de planeamento e proporciona melhor qualidade e consistência com a realidade, ao elenco final de estratégias obtidas.
d) Permite racionalizar os investimentos necessários para atingir o mesmo objectivo, aumentando a eficiência do sistema na utilização de recursos financeiros (figura 3).
Leva a empresa a se preocupar com as políticas funcionais de cada UEN, além da questão de determinar qual UEN deve receber maior ênfase, qual deve ser acrescentada à empresa e qual deve ser abandonada.
FUSCO (1993) apresenta uma visão de Gestão Competitiva de Preços envolvendo todos os negócios da empresa, como um dos instrumentos que podem ser utilizados, visando explorar a possibilidade de trabalhar com rentabilidades mais elevadas.
e) Permite identificar claramente quem gera dinheiro e quem consome, de modo a estabelecer missões específicas em função das previsões para cada sector específico e para a empresa como um todo (quem vai financiar quem?).
f) Permite maior poder de análise da concorrência e de melhorar a qualidade das decisões correspondentes a alternativas de parceria, investimentos, simular operações, bem como estabelecer objectivos mais aderentes com a realidade de mercado.
- Conceito de Mercado Servido
Historicamente, muitas empresas americanas têm limitado suas actividades ao mercado interno dos EUA, deixando caminho livre e oportunidades de mercado em outros países e permitindo aos japoneses (e outros) a obtenção de uma paridade ou superioridade competitiva.
Uma definição muito abrangente induz falta de foco
BUZZELL & GALE (1991), citam o caso da GE americana que, em 1981, definiu sua área de automação incluindo uma variedade muito ampla de produtos e serviços, tais como robôs, equipamentos de projecto assistido por computador (CAD - Computer Aided Design), máquinas operatrizes e controles numéricos. A perda de foco competitivo de gestão acabou por trazer sérios problemas, culminando com a dissolução do grupo em 1985.
1.4. Critérios para a Definição de UEN Como Definir
Actualmente, predomina a visão da UEN como sendo uma "célula de planeamento" para facilitar o processo de formulação de estratégias, bem como a mensuração e comparação dos resultados de UEN's que diferem em termos de mercados concorrentes, sistemas de produção, operação e outros factores.
UEN's podem ou não corresponder às fronteiras existentes entre divisões de produtos, incluindo normalmente várias linhas de produtos, tipos de clientes e áreas de mercado distintas.
A KLC Data (apud, FUSCO, 1995) possui linhas de produtos e serviços similares dispostos em UEN's distintas, que exploram diferentes realidades concorrenciais.
FISCHMANN & SANTOS (1982), apresenta um modelo de definição que, em conjunto com o que foi dito até aqui e trabalhos desenvolvidos pelo autor, norteou a obtenção dos critérios e roteiros apresentados a seguir.
1.4.1. Critérios e Roteiro Os critérios para definir uma Unidade Estratégica de Negócios, devem ser dirigidos de forma a dar suporte aos pontos abaixo, os quais podem ser vistos como um roteiro básico:
1) Levantamento inicial
Esta etapa envolve o levantamento de todos os documentos referentes a produtos ou serviços prestados, entradas e saídas de pedidos, estatísticas das variáveis de atendimento, dados de clientes atendidos, facturamento, valores envolvidos e recursos utilizados, tecnologia adoptada para atendimento ou produção de bens e serviços. Adicionalmente, os dados deverão ser coleccionados e apresentados de uma forma organizada, visando permitir algum poder de análise.
2) Análise preliminar
Engloba a selecção e agrupamento do material levantado, procurando obter agrupamentos de serviços com características similares quanto à sua obtenção e forma de atendimento.
Uma vez obtidos os agrupamentos de serviços, analogamente ao que se faz na definição de células de manufactura, será possível, então, definir de maneira preliminar quais os mercados realmente servidos pela empresa.
2.1) Analisar as linhas de produtos ou serviços envolvidas, seleccionando aquelas que tenham similaridade de tecnologia e processos operacionais.
2.2) Para cada linha identificada, identificar as variáveis correspondentes à estratégia de operações adoptada, tais como tecnologia envolvida, grau de automação, idade das instalações, tecnologia de gestão operacional.
2.3) Analisar os tipos de clientes servidos.
2.4) Analisar o número de clientes servidos e sua distribuição geográfica, de modo a detectar especificidades regionais de comportamento que induzam a formação de grupos discretos.
2.5) Verificar se as amplitudes dos conjuntos de clientes são menores, maiores ou aproximadamente iguais às de seus principais concorrentes, de modo a verificar se o foco de atendimento está adequado ao que se exige ou se pratica no mercado.
As decisões de conversão e de posicionamento representam diferentes dimensões da estratégia que liga uma UEN ao seu mercado servido, e que consiste em uma "tradução" dos processos realizados interna e externamente por todas as áreas funcionais, tanto no nível estratégico da alta direcção como nos níveis de comando operacional e táctico (LEVY, 1992).
Para se entender melhor a importância do processo de análise de uma UEN, nos valemos da definição de valor, proposta por LEVY (1992).
O valor de qualquer sinal dado por uma entidade não se limita ao seu significado restrito, mas somente o sistema completo da linguagem poderá dar- lhe seu carácter particular mediante comparação com outros sinais.
Aplicando esse conceito à estratégia competitiva, um produto só adquire valor quando comparado com as expectativas do consumidor e com os produtos que concorrem com ele. Portanto, as ideias só têm sentido, quando ocorrerem dentro de um sistema no qual puderem assumir sua própria identidade, por oposição a outras ideias.
O autor prossegue e nos dá uma importante definição de mercado, como sendo a linguagem em que compradores e vendedores falam por meio de produtos. Nessa analogia, cada produto é uma combinação de palavras dessa linguagem, razão pela qual dizemos que devemos distinguir a estrutura de sinais construída na oferta, da estrutura de significados que a demanda interpreta.
ENGEL e outros (1993) exploram esse tema em profundidade, estruturando um contexto coerente formado por dimensões de necessidades do consumidor, que irão direccionar o surgimento dos significados que a demanda deseja encontrar nos sinais enviados pela empresa. A diferenciação, nesse sentido, está nos significados, isto é, um produto só pode ser diferenciado se tiver um significado diferente do resto.
Daqui surge a ideia de "valor", e dessa ideia, surge o conceito de vantagem competitiva. O valor será função da oposição de diferenças, sendo estas aquilo que chamamos de "vantagens diferenciais de valor" de um produto.
Há uma relação evidente entre o esquema do processo decisório do consumidor, apresentado aqui, com a estratégia de uma UEN. Neste sentido, o tema prioritário para discussão se focaliza sobre o valor dado a uma marca pela estratégia, ou seja, o valor de um produto nasce de um efeito sinérgico entre numerosos atributos, configurando uma "totalidade".
Por outro lado, a configuração do significado de uma marca como conjunto esperado e a comparação entre elas, é o processamento de informação, consistindo em processar sinais e obter os significados correspondentes através de sua interpretação.
Se considerarmos um produto como sendo o "provedor de uma necessidade", são as diferenças percebidas entre este e os outros significados (marcas), que tornarão relevante o valor desse produto (critério de diferenciação do ponto de vista da demanda).
A concorrência não existe entre produtos objectivos ( commodities ), mas entre estruturas de significado de atributos diferenciados. Como a concorrência entre produtos só tem lugar na mente daquele que compra, o que concorre são apenas as percepções que ele tem, independentemente de quem seja o comprador do produto.
A estratégia, do ponto de vista da oferta, é a estrutura de atributos de um produto, rede de distribuição necessária para alcançar o consumidor, uma ou mais mensagens publicitárias (simultâneas ou não), um preço, uma embalagem.
Da perspectiva da demanda, isso é interpretado como sendo um sistema de atributos que o cliente descodifica. Posicionar é codificar, mas o código tem que ser tal que o consumidor, a quem a estratégia é dirigida, possa obter o mesmo significado que ela tentou originalmente transmitir. Em vista disso, em função do objectivo deste trabalho, que é o de apresentar à discussão uma abordagem metodológica, estamos propondo uma visão estruturada que procura abordar as cadeias de decisão de uma UEN segundo uma perspectiva de causa e efeito.
ser analisado onde a UEN se situa relativamente aos seus concorrentes, considerando todas as dimensões.
Para avaliação do nível de integração vertical, LEVY (1992) sugere a utilização da "cadeia de valor agregado", ou seja, uma representação gráfica das actividades que acrescentam valor a um produto. Quanto mais actividades compuserem a cadeia de valor de uma empresa, maior será o seu grau de integração vertical.
Essa medida do grau de integração vertical é um elemento importante na análise estratégica, já que é fundamental avaliar o grau relativo de integração vertical, comparativamente com o dos concorrentes.
O grau de integração vertical é considerado como fazendo parte da avaliação dos recursos operacionais, porém com efeitos sistémicos no restante da base de recursos ou factores de produção.
Considerando que um maior grau de integração vertical significa maiores investimentos no negócio, além do fato de que, como sugerem os resultados de pesquisas da base PIMS, altos níveis de investimento normalmente correspondem a menores níveis de rentabilidade, fica clara a sua importância no contexto da análise. Além disso, a cadeia de valor serve para detectar pontos fortes e pontos fracos da UEN, comparativamente com os concorrentes, bem como detectar vantagens competitivas e áreas com potencial de melhoria.
É importante considerar que todas as UEN's estão interligadas, o que significa dizer que devem ser assumidos alguns " trade-offs " entre elas, por exemplo, preços versus qualidade, produtividade da força de trabalho versus mecanização, aumento de produtividade versus investimentos para consegui-la e outras.
Deve ser analisada a participação de uma UEN, medida como fracção do total do mercado em que ela atua (lembrar da definição de mercado servido), ou em relação às vendas de um ou mais de seus principais concorrentes. Esse tipo de análise indica o tamanho de uma UEN relativamente ao de seus rivais, bem como sua força ou fraqueza em termos competitivos, seu poder de barganha perante seus fornecedores e clientes.
Existem diferenças ou aspectos importantes, que devem ser considerados quando se aplicam medidas de factores de mercado e posição estratégica. Alguns factores que influenciam fortemente a rentabilidade de UEN's produtoras de bens industriais não são importantes em mercados de bens de consumo e vice-versa. Adicionalmente, quando de uma análise, devem ser considerados os impactos da participação de mercado e da qualidade dos produtos e serviços sobre o lucro (figura 7).
1.6. Analisar os Factores de Mercado que Influenciam a Rentabilidade A figura abaixo define alguns padrões que podem ser utilizados para comparação de desempenho.
Alguns autores sugerem três tipos, baseados em:
a) Desempenho passado da própria UEN.
b) Desempenho de outras UEN's do mesmo setor ( benchmarking ).
c) Custo de capital.
No entanto, é importante lembrar que:
Outras variáveis de carácter mais conjuntural estarão mais longe do raio de acção da UEN (figura 9), envolvendo basicamente medidas de factores de mercado e sectoriais.
Na medida em que for possível controlar os factores de mercado e sectoriais, eles poderão ser vistos como elementos de uma estratégia e não como dados do ambiente externo.
LEVY (1992), considera o processo de obtenção da estratégia de uma UEN como sendo o resultado da ponderação de duas grandes dimensões.
- A dimensão de conversão, que significa a transformação de recursos em produtos, englobando aí portanto, todos os processos produtivos e de logística, envolvendo desde os recursos ou factores de produção até os produtos finais.
- A dimensão de posicionamento, que envolve uma discussão e decisão completa sobre o negócio, ou seja, decidir o conceito do negócio.
Decidir o conceito de um negócio, significa decidir um ajuste entre uma categoria de mercado e uma categoria de produto, em que:
- Categoria de mercado é a amplitude de expectativas dos consumidores que deve ser coberta.
- Categoria de produto é a amplitude de variedades diferenciadas de produto que é configurada para satisfazer a essas necessidades.
Cada sector da economia requer uma determinada força de posicionamento e uma determinada força de conversão, sendo ambas consequência da intensidade competitiva de cada sector económico. Assim, a estratégia de uma UEN pode ser entendida como sendo a articulação da função de conversão e da função de posicionamento.
A consideração de LEVY (1992) é interessante, pois propõe um modelo estruturado e sistematizado para analisar uma UEN, mas é importante que façamos aqui algumas considerações, visando trazer alguns de seus conceitos para o desenvolvimento da abordagem metodológica que estamos procurando.
O conceito de FCS - Factores Críticos de Sucesso para um negócio, de modo geral, pode então ser decomposto em factores de conversão, que representam os pontos em que a UEN deverá perseguir a excelência por meio de uma estratégia de operações adequada, além de factores de posicionamento, que representam os pontos em que a UEN deverá perseguir a excelência por meio de uma estratégia adequada para ligar suas operações a seu mercado servido.
A análise de conversão deve iniciar-se com uma análise da situação da empresa em cada um dos recursos-chave, em comparação com as empresas
