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Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)
(Empreendendo a Mudança e a
Renovação Organizacional)
• As Origens do DO.
• As Mudanças e a Organização.
• O Que é Desenvolvimento Organizacional.
• O Processo de DO.
• Os Modelos de DO.
• Apreciação Crítica do DO.
Caso Introdutório:
A Júpiter S/A
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Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora
e autocrática para uma organização mais participativa e
dinâmica, a diretora presidente da Júpiter S/A,
Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo
é mudar a organização convencional do trabalho
na base da empresa.
A organização burocrática, pesada e lerda deve ser substituída
por equipes e células de produção. Marina pretende que todo
tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a
12 pessoas. Cada equipe será responsável por uma tarefa total,
como instalação do sistema elétrico, manutenção de máquinas
e robôs, instalação de unidades de portas.
Como você poderia ajudá-la a implantar tal sistema de trabalho?
As Mudanças e a Organização
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
- (^) Ênfase nos cargos e nos
indivíduos que os ocupam.
- (^) Relacionamento do tipo
autoridade-dependência.
- (^) Rígida adesão à autoridade e
responsabilidade dividida.
- (^) Divisão do trabalho e
supervisão rígida.
- Processo decisório centralizado.
- (^) Controle rigidamente
centralizado
- (^) Solução de conflitos por meio
de repressão e/ou hostilidade.
- Ênfase nos relacionamentos
entre e dentro dos grupos.
- (^) Confiança e crença recíprocas.
- (^) Interdependência e
responsabilidade compartilhadas.
- Participação e responsabilidade
grupal.
- (^) Processo decisório descentralizado.
- Compartilhamento de responsabilidade
e de controle.
- (^) Solução de conflitos através de
negociação ou solução de problemas.
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
- Estrutura organizacional
- (^) Títulos e descrições de cargos
- (^) Objetivos e estratégias
- Tecnologia e práticas operacionais
- (^) Políticas e diretrizes de pessoal
- Métodos e procedimentos
- (^) Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
- (^) Padrões de influenciação e poder
- Percepções e atitudes das pessoas
- (^) Sentimentos e normas de grupos
- (^) Crenças, valores e expectativas
- (^) Padrões informais de integração
- (^) Normas grupais
- Relações afetivas Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos
Figura 14.2. O processo de mudança
Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na
Estrutura
Organizacional
Mudanças na
Tecnologia
Mudanças nos
Produtos / Serviços
Mudanças na
Cultura
Organizacional
Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais
Forças Internas
Necessidade
de
Mudança
Diagnóstico
da
Mudança
Implementação
da
Mudança
Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança
Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
- (^) Avaliação negativa das pessoas
- Visão do homem como um ser definitivo
- (^) Não aceitação das diferenças individuais
- (^) Ênfase nos cargos e não nas pessoas
- (^) Supressão da expressão de sentimentos
- Uso de máscara e representação
- (^) Uso do status para manter poder e prestígio
- (^) Desconfiança em relação às pessoas
- (^) Fuga à aceitação de riscos
- Ênfase na competição entre as pessoas
- Visão das pessoas como seres humanos
- Visão do homem como um ser em crescimento
- (^) Aceitação e utilização das diferenças individuais
- (^) Visão do indivíduo como uma personalidade
- Possibilidade de expressão dos sentimentos
- Adoção do comportamento autêntico
- (^) Uso do status para atingir objetivos organizacionais
- (^) Confiança nas pessoas
- Desejo e aceitação de riscos
- Ênfase na colaboração entre as pessoas
Fases da organização e críticas do DO
Fases da Organização:
1. Fase pioneira.
2. Faz de expansão.
3. Fase de regulamentação.
4. Fase de burocratização.
5. Fase de reflexibilização.
Fases da Organização:
1. Fase pioneira.
2. Faz de expansão.
3. Fase de regulamentação.
4. Fase de burocratização.
5. Fase de reflexibilização.
Críticas às estruturas convencionais:
1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.
2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.
3. A autoridade única restringe a comunicação.
4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
Críticas às estruturas convencionais:
1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.
2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.
3. A autoridade única restringe a comunicação.
4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
As características
1. Focalização na organização como um todo.
2. Orientação sistêmica.
3. Agente de mudança.
4. Solução de problemas.
5. Aprendizagem experiencial.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
7. Retroação.
8. Orientação contingencial.
9. Desenvolvimento de equipes.
10. Enfoque interativo.
1. Focalização na organização como um todo.
2. Orientação sistêmica.
3. Agente de mudança.
4. Solução de problemas.
5. Aprendizagem experiencial.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
7. Retroação.
8. Orientação contingencial.
9. Desenvolvimento de equipes.
10. Enfoque interativo.
1. Criação de um senso de identidade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe.
3. Aprimoramento da percepção comum.
1. Criação de um senso de identidade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe.
3. Aprimoramento da percepção comum.
e objetivos do DO
Exercício:
Como mudar a Compass?
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Em uma organização muito grande as mudanças custam
mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas
estão organizadas para manter e conservar o status quo.
Para implementar mais rapidamente as mudanças na
Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais
para analisar e tratar de problemas interdepartamentais,
como definição de objetivos, planejamento de mudanças,
coordenação, etc.
Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura
por meio do trabalho em equipe.
Como deveria fazê-lo?
Figura 14.14. As técnicas de DO
Técnicas
de
DO
Intra-organizacional
Intergrupal
Intragrupal
Interpessoal
Intrapessoal
Retroação de Dados
Reuniões de Confrontação
Consultoria de Processos
Desenvolvimento de Equipes
Análise Transacional
Treinamento da Sensitividade
Exercício:
O DO da Sernambetiba
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A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida.
Sua diretoria é democrática e aberta a discussões.
Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO
poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa.
O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para
mostrar em uma reunião da diretoria as características de
cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão.
O que você faria?
