Target Costing, Notas de estudo de Cultura

Baixe Target Costing e outras Notas de estudo em PDF para Cultura, somente na Docsity!

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxx

CONTROLADORIA DO CRC

x

x

x

TARGET COSTING

São Paulo 2009

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xx

CONTROLADORIA DO CRC

x

x

x

TARGET COSTING

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx

São Paulo 2009

SUMÁRIO

Resumo

Está cada vez mais evidente a crescente competitividade no mundo empresarial. Desta forma, os preços dos produtos passaram a exercer um papel fundamental na expansão e sobrevivência das empresas. Conseqüentemente, as mesmas buscam novas metodologias que contemplem as transformações ocorridas nos últimos anos. Diante deste cenário, o presente estudo visa apresentar uma abordagem conceitual simples, clara e objetiva voltada aos leitores que ainda não se depararam com esta “ferramenta” estratégica chamada Target Costing. Inicialmente, o referido artigo aborda através de um breve histórico, o surgimento e a evolução do Target Costing ao longo dos anos. Em um segundo momento, apresenta alguns conceitos sobre tal ferramenta. Discorre sobre os objetivos e características do Target Costing. Na seqüência, apresenta as premissas e princípios que dão suporte a uma melhor utilização do mencionado sistema. Aborda também de forma sucinta, as etapas de implantação do processo de Target Costing. Apresenta a conceitualização de Engenharia de Valor, bem como sua contribuição junto ao de Target Costing. E por fim, traz uma comparação entre o Target Costing e os métodos tradicionais da Contabilidade de Custos. Diante do referencial teórico exposto, constata a grande utilidade desta metodologia, principalmente por parte das empresas inseridas em um cenário altamente competitivo como o dos dias atuais.

Introdução

A acirrada competitividade que está sendo fortalecida pela globalização, aliada a existência de diferentes sistemas de custos disponíveis tem levado as empresas a prestarem maior atenção na formulação do preço de venda de seus produtos. As dificuldades que vêm sendo enfrentadas para fixar o preço de venda de seus

produtos residem no fato de que as mesmas precisam trabalhar com margens cada vez mais reduzidas de lucros e manter uma administração de custos competente para conseguir alcançar os resultados desejados.

Outra dificuldade advém do fato de que a maioria das empresas considera apenas os custos para a formação do preço de venda. A fixação errônea no preço do produto pode prejudicar de forma significativa a competitividade da empresa, seja pelo fato de inviabilizar a lucratividade de um produto, ou seja, elevando muito o seu preço e tornando a sua venda inviável diante dos preços praticados pelos concorrentes.

Portanto, com a evolução das organizações industriais a contabilidade de custos, bem como a sua gestão foi afetada pelos sistemas de custos que eram desenvolvidos, visando acompanhar esta evolução e suprir as deficiências detectadas nos sistemas anteriores. O objetivo principal de todos os sistemas de custo desenvolvidos era o de quantificar o custo unitário de cada produto.

Desta forma, muitas empresas utilizam estes sistemas única e exclusivamente para calcular o seu preço de venda. Assim, torna-se relevante analisar os fatores que influenciam o preço dos produtos.

O objetivo, consequentemente, é cotejar o target costing com a previsão de demanda, apresentando os impactos que um sistema de target costing sofre quando há problema na previsão de demanda.

Target Costing

O target costing , também conhecido como custeio-alvo, foi criado pelos japoneses nos anos 1960, baseado na idéia norte americana de engenharia de valor, ou seja, em um sistema de redução de custos e planejamento dos lucros. A engenharia de valor focava apenas o setor de produção da empresa. Já o target costing combinava a redução de custos com o esforço de todos os setores da empresa.

Porém este sistema de custeio só foi difundido no Japão na década de 1970, sendo popularizado no Ocidente a partir dos anos 1980, através da tradução das obras de autores japoneses por alemães e norte americanos. Cabe salientar que de acordo

Isso significa que a premissa do target costing é: a partir de um preço dado pelo mercado e um objetivo de lucro focado pela empresa, a gestão da mesma deve assegurar que os custos devem permanecer em um patamar que atenda a estes indicadores. E mais, para se obter os resultados almejados a análise deve ocorrer na fase de projeto do produto. Desta forma Sakurai (1997, p. 51) afirma que:

os esforços de redução de custos nos estágios de planejamento e de desenho tornaram-se cruciais a sobrevivência das empresas nos tempos atuais de grande concorrência, porque cerca de 90% dos custos são determinados no estágio do planejamento.

Objetivos do Target Costing

Segundo Monden (1999, p. 27), os objetivos do target costing são determinados da seguinte forma:

1. Reduzir os custos de novos produtos de maneira que o nível de lucro requerido possa ser garantido, ao mesmo tempo em que os novos produtos satisfazem os níveis de qualidade, tempo de entrega e preço exigidos pelo mercado.
2. Motivar todos os funcionários a alcançar o lucro-alvo durante o desenvolvimento de novos produtos tornando o custo-alvo uma atividade de administração do lucro por toda a empresa. Cabe salientar que ao mencionar custo- alvo, não se entende o sacrifício de algumas características do produto para adequar-se ao preço de mercado, e sim o gerenciamento dos custos, visando à sustentação das características deste produto, a otimização de seu custo e a manutenção do resultado da empresa.

Premissas do Target Costing

Para que ocorra a delimitação e a fundamentação da teoria do target costing , faz-se necessário conhecer as premissas que lhe dão base. De acordo com Teixeira e Hansen (2001), são elas:

• o lucro garante a sobrevivência da empresa;
• o custo é definido antes do início do processo produtivo; e
• o target costing é aplicado em empresas inseridas em mercados competitivos.

Diante deste contexto conclui-se que a aplicação do sistema do target costing pode determinar a margem de retorno ideal para que a empresa gere lucros, ao mesmo tempo em que realize um bom planejamento das etapas de produção, bem como todos os custos envolvidos no mesmo. E, por fim, aplicado em empresas inseridas em mercados competitivos, os quais não são passíveis de falhas na composição do preço de venda dos produtos.

Componentes do Target Costing

A formação do preço de venda dos produtos atende a fatores internos e externos. Dentre estes fatores encontra-se a seleção do objetivo de preço, que é a etapa na qual a empresa decide o que deseja fazer com seu produto, seleciona o seu mercado alvo e inclui seu preço.

Através da fixação de preço é possível identificar qual é o objetivo da empresa. Caso ela busque a sobrevivência, o lucro não é muito importante, a empresa busca cobrir com o seu preço de venda apenas os custos variáveis e alguns dos custos fixos. Cabe ressaltar que isto só é viável para prazos curtos.

Outro objetivo da empresa pode ser a maximização de lucros, processo pelo qual estabelece um preço que irá maximizar seu lucro atual. Da mesma forma a maximização do faturamento pode ser uma meta da empresa, que da mesma forma que a meta anterior, estabelece um preço visando à maximização do faturamento.

A maximização do crescimento das vendas, também conhecida como chamada de preço de penetração no mercado ocorre quando a empresa estabelece um preço mais baixo visando à maximização das vendas unitárias. Já a maximização da desnatação do mercado é a fixação de um preço alto para “desnatar o mercado”.

O objetivo de liderança de qualidade surge quando a empresa cobra preços acima da média de mercado, devido à qualidade elevada de seus produtos. E os consumidores pagam preços mais altos para ter uma qualidade superior.

desejada da empresa. Para a definição da margem de lucro desejada têm-se três indicadores financeiros, que são: a) rentabilidade do ativo; b) rentabilidade do patrimônio líquido, e; c) valor econômico agregado (EVA).

Para o cálculo da margem de contribuição se faz necessário conhecer o custo máximo permitido, o qual representa o custo máximo que um produto poderá ter, de acordo com os objetivos de venda da empresa e respeitando pré-requisitos de qualidade.

O cálculo do custo máximo permitido deve ser comparado com algo que, neste caso, é o custo estimado por produto. Segundo o CRC – SP; IBRACON (1992, p. 177), o custo estimado “é estabelecido com base em custos de períodos anteriores, ajustados em função de expectativas de ocorrências futuras”.

Scarpin (2000) adverte que o custo estimado pode variar de empresa para empresa, pois cada uma possui o seu método de custeamento, e quanto maior o número de componentes considerados no cálculo do custo máximo permitido, menor será a margem de lucro desejada para o produto. Se, porém, houver a utilização do custeio direto ou variável, poderá ocorrer uma margem de contribuição bem maior, na medida em que neste método somente os custos e despesas variáveis são computados aos produtos, cabendo à margem de lucro cobrir todos os custos e despesas fixas da empresa.

O autor ressalta, ainda, que de acordo com pesquisas recentes o Custeio Baseado em Atividades (ABC) tem sido considerado na obtenção de um custo estimado mais eficiente. A decomposição dos custos indiretos é feita pelo sistema ABC e dos custos diretos é utilizada a Engenharia de Valor.

É importante destacar que o cálculo do custo estimado deve ser feito com o produto ainda em fase de projeto. Depois de calculados o custo estimado e o custo máximo devem-se compará-los entre si. O produto só entra em produção se o custo estimado for menor ou igual ao custo máximo permitido. De acordo com Scarpin (2000), ao fazer um comparativo entre o target costing e a abordagem tradicional de custos tornam-se mais fácil compreender o sistema do primeiro.

Target Costing a bordagem tradicional de custos

O preço determina o custo. O custo determina o preço. Começa com um preço de mercado (ou preço alvo de venda) e uma margem de lucro planejada para depois estabelecer um custo permissível (ou custo alvo). Estima um custo de produção, depois acrescenta uma margem de lucro desejada para então se obter um preço de venda. Planejamento de custos é guiado pelo mercado competitivo. As considerações do mercado não são utilizadas no planejamento de custos. Reduções de custos são feitas antes que os custos cheguem ao seu limite aceitável. Reduções de custos são feitas depois que os custos são incorridos além do limite aceitável. O projeto (de produtos e processos) é a chave para redução de custos. Perdas e ineficiências é o foco da redução de custos. As reduções de custos são guiadas pelos desejos e anseios do consumidor. As reduções de custos não são dirigidas aos clientes. Custos são gerenciados por equipes multifuncionais. Os custos são monitorados apenas pelos contadores. Fornecedores são envolvidos no conceito e no projeto do produto. Os fornecedores são envolvidos apenas na fase de produção (depois do projeto pronto). Minimiza o custo de propriedade para o consumidor. Minimiza apenas o preço pago pelo consumidor. Envolve toda a cadeia de valor. Pouco ou nenhum envolvimento da cadeia de valor no planejamento de custos.

CUSTOS FIXOS EM RELAÇÃO AO VOLUME Planejar a produção R$ 21.600, Controlar a produção R$ 86.400, Relações com Fornecedores R$ 15.120,

Inspecionar os Materiais R$ 64.800, Entregar Produtos R$ 28.080, Total F 0 E 8 R$ 216.000,

Número estimado de unidades é de 12.000, temos custos unitários para cada unidade de R$ 18,00. Para a Kafrali a margem de lucratividade para este produto deve ser de 15% sobre o preço de venda.

O departamento de marketing realizou pesquisas para indicar o grau de importância de cada recurso para os clientes (o quanto vale aquele recurso para o cliente, de 1 a 5):

CARACTERÍSTICAS

Recursos Grau de Importância

Componentes % de Contribuição Alta Velocidade 5 CPU 40% Chip para controladora de barramento

Chip de I/O para telefone

Enviar/Receber Fax

3 Chip de sinal de Fax 40% Chip de interpretação 40% Interruptor de I/O para impressora

Comunicação sem erros

5 Processador de Sinais 60% Chip de I/O para telefone

Correio de Voz 3 Amplificador 40% Chip de voz 60% Compatibilidade com PC’s

4 CPU 70%

Processador de sinais 30% Operação em Background

2 Chips de memória ( unidades)

Controladora de I/O 50%

Pode-se notar que a CPU contribui em 40% para que o modem tenha alta velocidade, e também 70% para a compatibilidade com PCs.

CÁLCULO DO CUSTO-ALVO (em R$) Preço de Venda Lucro ABC da Informática (10% sobre o preço de venda) Custo-Alvo ABC da Informática Custo da ABC da Informática (instalar) Preço de Venda Kafrali Lucro Kafrali (15% sobre o preço de venda) Custo Alvo-Alvo Kafrali Preço de Venda Consumidor Final Lucro ABC da Informática + Kafrali Custo-Alvo da Cadeia

Podemos verificar neste estágio o envolvimento da Cadeia de Valor como um todo. Nesse caso, iremos nos ater, principalmente, aos custos da Kafrali , para facilitar o entendimento do conceito de Custo-Alvo. Entretanto, o mais correto é que houvesse um entendimento entre as partes envolvidas na Cadeia de Valor para a redução conjunta dos custos totais da Cadeia.

Após a apuração do custo-alvo, deve-se proceder a comparação deste com o custo estimado.

CUSTO ESTIMADO TOTAL KAFRALI

Custo dos Componentes Custos Fixos Unitários Custo Estimado Total Custo Alvo Variação

Neste enfoque, o vendedor do PC tem seu lucro de R$ 11,00, garantido. Porém todos os custos da Kafrali , para ser obtida a margem de 15% sobre as vendas, devem ser reduzidos no percentual de 30,11% (inclusive os de “overhead” ). Podemos, também, calcular o custo estimado total da cadeia de valor com um todo:

CUSTO ESTIMADO TOTAL

Temos na tabela anterior dois percentuais de contribuição. O primeiro soma 100% para cada recurso, e foi dado pela engenharia. Multiplicando-se a importância relativa de cada recurso pelo grau de contribuição de cada componente, temos a contribuição relativa de cada componente para as características do modem como um todo.

Agora devemos calcular o custo relativo de cada componente em relação ao total do custo estimado. Vejamos:

MÓDULOS COMPONENTES CUSTOS

UNITÁRIOS

CUSTO

RELATIVO

Conversor Processador de Sinais R$ 8,00 11% Chip de I/O para Telefone R$ 1,50 2% Fax Chip de integração R$ 2,50 3%

Interruptor I/O para impressoras R$ 1,50 2% Chip de sinal de fax R$ 4,50 6% Voz Amplificador R$ 3,00 4% Chip de Voz R$ 5,00 7% Processador Chip para controladora de barramento R$ 3,00 4% CPU R$ 20,00 28% Chips de memória R$ 16,00 22% Controladora de I/O R$ 7,00 10% Custo Total Estimado dos componentes F 0E 8 R$ 72,00 100%

Por fim, devem-se calcular os índices de valor, que indicam em quais componentes deve ser dado o principal enfoque de alteração de custos. Este índice é calculado pela divisão do grau de contribuição relativa pelo custo relativo. Temos assim a relação benefício/custo de cada componente, ou seja, o benefício proporcional que cada componente traz ao produto em relação ao custo relativo que este carrega.

Vale ressaltar que a CPU contribui para mais de um recurso. Assim, as contribuições relativas de um componente a cada um dos recursos devem ser somadas para se calcular a contribuição relativa total desse componente (na tabela abaixo se vê, por

exemplo, a CPU com uma importância relativa de 22%, que é a soma de 9% mais 13%, apresentados na tabela 3.7). Vide Tabela 3.9 adiante:

Os componentes que apresentam índice de valor muito longe de R$ 1,00 são os principais candidatos a terem seus custos alterados. Um IV (índice de Valor) muito abaixo de um indica que esse componente está com um custo muito elevado para dar um benefício, para o consumidor, muito baixo.

Por outro lado, um IV muito alto indica que aquele componente está com um custo muito baixo dando um benefício, para o consumidor, muito elevado.

Por exemplo, os Chips de Memória a R$ 16,00, contribuem para um benefício que não é compatível com essa proporção. Reduzindo o custo destes chips teria um aumento no seu IV sem impactar demasiadamente no valor reconhecido pelo consumidor para o produto.

COMPONENTES IR CR ÍNDICE DE VALOR

Processador de sinais Chip de I/O para telefone Chip de interpretação Interruptor I/O para impressora Chip de sinal de fax Amplificador Chip de voz Chip para controladora de barramento CPU Chips de memória Controladora de I/O

AVALIAÇÃO DE RESULTADO

A Controladoria responsabiliza-se pela definição do custo-alvo e pela elaboração do custeio. Ressaltamos, novamente, que o custeio-meta é também uma mentalidade de trabalho onde deve sempre haver a integração de todas as áreas (ou das principais áreas envolvidas) com o objetivo comum de se atingir o retorno desejado.

Voltamos aqui a uma característica do Custeio-Alvo: a centralização da decisão de quando iniciar a produção. Através do estudo de caso acima podemos ver o problema dos recálculos constantes dos índices de valor. Por essa razão é importante que uma pessoa centralize esta decisão.

A característica do envolvimento de todas as áreas da empresa faz com que isso seja necessário. Uma hora a engenharia diz que não pode diminuir mais o custo, outra hora o marketing diz que não se pode mexer em certo componente, pois isso mudaria a visão do cliente em relação ao produto e assim por diante. Inclusive, esta “guerra de interesses” é vital para o sucesso do Custeio-Alvo, sempre tendo em vista que todos estão comprometidos para o mesmo objetivo: criar um produto, voltado para o mercado, que garanta a margem objetivada em conformidade com a estratégia da empresa.

A importância e a responsabilidade dessa pessoa que decide sobre quando dar início à produção pode ser notada no seguinte fato: na Toyota do Japão, quem define quando o processo de Custeio-Alvo atingiu o patamar ideal e dá início à produção dos modelos de carros projetados é o Vice-Presidente.

Até este momento foram comentados somente os custos dos componentes, não tendo sido analisados os custos de “overhead”. Para a solução do problema dos custos “fixos” deve-se recorrer ao Custeio Baseado em Atividades e o Gerenciamento Baseado em Atividades (ABC e ABM).

Verificando-se quais são as atividades que compõem os custos de “overhead”, e quanto custa executar cada uma delas, pode-se atribuir valores semelhantes aos dados para as características dos produtos, com a seguinte diferença: aqui a importância relativa de cada atividade deve ser atribuída pelos gestores da empresa, segundo o grau de relevância de cada uma.

O conhecimento dos custos de cada atividade, bem como de seus índices de valor, permite que as mesmas sejam redesenhadas de forma a contribuírem para o atingimento do custo-alvo. A metodologia é denominada Análise de Valor das Atividades.

O estudo de caso analisado permite que seja entendido o processo de custeio-alvo como um todo. Todavia, em situações reais, a complexidade dos produtos pode aumentar demasiadamente. Em muitos casos verificamos que a alteração de um componente pode vir a gerar alterações obrigatórias em outros.

Comentários sobre as diferenças com outros métodos de Custos e as

possibilidades de erros.

Iremos colocar as principais diferenças do Target Costing com outros métodos de custos

PRINCÍPIOS E CARACTERÍSTICAS DO CUSTEIO-ALVO

Pode-se dizer que basicamente existem duas formas de definição de preço de produto novo (KOTLER, 1995, p. 243):

1. A precificação com base nos custos, a mais tradicional delas, que pode ser assim representada:
2. A precificação com base no valor que se baseia na percepção do cliente sobre o valor do novo produto:

Nas metodologias de custo em geral, a empresa primeiro define as características do produto e, com base nos custos e na margem de lucro esperada, estabelece o preço do produto. No apreçamento com base no valor, as empresas não podem projetar o produto para depois estabelecer o preço. O valor e o preço esperado orientam as decisões sobre o projeto do produto e seus possíveis custos. Para KOTLER (1995, p.243), uma empresa que usa o apreçamento com base no