Plano de Negócios para Empreendimentos Sociais: Definição, Importância e Componentes, Teses (TCC) de Gestão de Marca

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PLANO DE NEGÓCIO/EMPREENDEDORISMO

Foto: Incubadora Social/UFSM

Santa Maria – RS, 2022

CONTEÚDO ELABORADO POR:

Profº. Roberto S. Bichueti Acadêmico Felipe Cavalheiro Zaluski

EQUIPE TÉCNICA:

Arthur Humbelino dos Santos Clayton dos Santos Lima Felipe Cavalheiro Zaluski

EQUIPE DA INCUBADORA SOCIAL E PRE:

Lucas Veiga Avilla – CHEFE DE INCUBADORA SOCIAL Elisandra Della-Flora Weinitschke – TÉCNICA EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS DA IS-UFSM Jaciele Carine Sell – COORDENADORA DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL E CIDADANIA (CODERC) Flavi Ferreira Lisboa Filho – PRÓ-REITOR DE EXTENSÃO (PRE) Incubadora Social da UFSM Avenida Roraima, 1000, prédio 47, sala 963, Bairro Camobi Santa Maria – RS. CEP: 97105- 900 E-mail: incubadorasocial@ufsm.br

Existem diversos públicos interessados neste documento elaborado. Os voluntários, sócios ou empreendedores precisam entender qual o impacto social que a organização se propõe a gerar, para decidir se essa organização se afina com suas aspirações sociais, e se é através dela que poderão realizar-se em seu trabalho em prol da sociedade. Os financiadores potenciais de uma organização podem ter, com o plano de negócios, uma visão mais abrangente do trabalho que aquela pretende realizar, além de mostrar-lhes que está preparada para aplicar de maneira inteligente os recursos que receber. O público-alvo do trabalho que se quer desenvolver deve conhecer o plano de negócios e, quando possível, participar de sua elaboração, uma vez que é o principal interessado em seus resultados. A equipe de funcionários também precisa conhecer e comprometer-se com o plano para ter uma visão mais clara do que pretende aquela organização, e, consequentemente, o que se espera de seu trabalho. Divulgar o plano de negócios entre a equipe de funcionários pode ser um instrumento importante de motivação. Finalmente, toda a sociedade onde está inserida a organização pode ter interesse pelo plano. As organizações sem fins de lucro têm que ser transparentes, uma vez que trabalham para a sociedade e têm fins de interesse público. Por isso, a sociedade tem o direito de saber o que exatamente cada organização está fazendo, com que objetivos, e que mudanças se propõe a gerar. Desta forma, o plano de negócios dos empreendimentos sociais pode estar disponível para qualquer indivíduo que queira conhecer mais suas atividades (RAMAL, 2017). Existem diversas possibilidades de se estruturar um Plano de Negócios, conforme cada autor e cada realidade empresarial. Na sequência, é sugerida uma estrutura de Plano de Negócios, baseada na contribuição de diversos autores: Quadro 01: Estrutura do Plano de Negócios/Empreendimentos Sociais

1. Sumário Executivo. 2. Descrição das Linhas Gerais do Empreendimento: a. Oportunidade de trabalho detectada; b. Como atender essa oportunidade; c. Missão; d. Visão; e. Valores. 3. Análise de Mercado: a. Estudo dos Clientes; b. Estudo dos Concorrentes; c. Estudo dos Fornecedores. 4. Plano Estratégico: a. Objetivos Estratégicos;

b. Análise Estratégica.

5. Plano de Marketing: a. Produto; b. Preço; c. Praça; d. Promoção. 6. Plano Operacional: a. Layout; b. Capacidade Instalada; c. Necessidade de Pessoal. 7. Plano Financeiro: a. Demonstrativo de Resultado do Exercício; b. Indicadores de Viabilidade.

4. SUMÁRIO

O sumário executivo é a primeira parte de um plano de negócio que resume o mesmo em poucos e objetivos itens. Sua função é informar com rapidez os itens básicos de um novo negócio e despertar o interesse do leitor em seguir adiante na leitura. Assim, deve ser simples e objetivo, além de destacar os pontos fortes do novo negócio. E sendo uma apresentação resumo, recomenda-se que seja a última parte a ser escrita.

5. DESCRIÇÃO DAS LINHAS GERAIS DO EMPREENDIMENTO

A oportunidade de trabalho surge de alguma demanda social não atendida, ou alguma oportunidade de prestar algum serviço com mais qualidade, eficiência, eficácia ou com maior impacto do que vem sendo feito até o momento. No entanto, não é suficiente detectar esta demanda. É preciso verificar se ela pode ser resolvida dentro da esfera de um empreendimento social e se aquele empreendedor ou grupo de empreendedores tem as competências para viabilizar o atendimento da demanda. Dentro das competências necessárias, podemos incluir o conhecimento técnico, inteligência emocional, o acesso ao público-alvo e o entendimento de sua realidade e perfil. Alguns itens precisam ser ponderados e respondidos nesta etapa do Plano de Negócio (RAMAL, 2017): a) Como esta oportunidade detectada será atendida e transformada numa organização bem-sucedida, ou seja, o que se fará para atender com sucesso a demanda existente? b) Missão da organização: A missão inclui a razão de existir daquela organização, como ela agrega valor para a sociedade. c) Visão da organização. Onde a organização pretende chegar? Como pretende estar num prazo de cinco anos? Isso deve estar expresso na visão. Sem a

i. Público-alvo: → Para quem irá vender? → Faixa etária, renda, gênero, onde moram? → Se foram organizações: a quanto tempo no mercado? Qual o número de colaboradores? → Disponibilidade de recursos para adquirir seus produtos? ii. Comportamento dos clientes: → O que leva a comprar? → Com que frequência compram? → Onde estão acostumados a comprar? → Qual é o perfil psicográfico? (Psicografia é a ciência que utiliza a psicologia e a demografia para entender melhor os consumidores. Desta forma, os consumidores são divididos em diferentes grupos, com base no estilo de vida, na personagem ou valores. iii. Área de abrangência: → Qual o tamanho do seu mercado? → Qual o tamanho da região que você conseguirá abranger? → Os clientes encontrarão com facilidade sua empresa? b. ESTUDOS DOS CONCORRENTES É verdade que no setor sem fins de lucro não existe concorrência como a conhecemos no setor privado lucrativo. Afinal, se um espaço já está ocupado por uma organização que faz um belo trabalho, o melhor é deixá-la continuar fazendo seu trabalho e procurar um outro espaço para ocupar. Pode-se inclusive desenvolver uma parceria com esta organização, de modo a trocar conhecimentos e experiências. O Terceiro Setor tende a ser muito mais cooperativo que seu equivalente com fins de lucro. No entanto, uma organização hoje tem que conviver com um sem- número de organizações sem fins de lucro que têm objetivos sociais semelhantes, embora o padrão de qualidade do trabalho desenvolvido possa variar muito. Todas estas organizações competem pelos mesmos recursos de financiadores, pelas horas de trabalho de voluntários e conselheiros competentes e comprometidos, pela cooperação de empresas e pelo espaço na mídia para divulgar e até potencializar seu trabalho.

Nesse sentido, é importante desenvolver uma estratégia ou para destacar-se nesse sem-número de organizações sociais existentes, ou para unir esforços com organizações que sejam semelhantes em termos de missão, valores ou qualidade do trabalho. Finalmente, há outro tipo de concorrência, que é a concorrência do setor com fins de lucro. Os substitutos também podem ameaçar o desempenho da organização, na medida em que oferecem alternativas de ocupar o tempo ou os recursos financeiros dos envolvidos. Devem ser analisadas as alternativas com e sem fins de lucro existentes tanto para o público-alvo como para voluntários ou doadores. Uma rede de parceiros pode potencializar de modo significativo o desempenho de uma organização social. Estes parceiros podem ser pessoas que trabalham como voluntários ou que atraem voluntários, empresas ou organizações que ajudam a divulgar o trabalho da organização ou que desenvolvem projetos conjuntos, unindo esforços em torno de objetivos comuns. A quinta força são os financiadores. c. ESTUDO DOS FORNECEDORES Os fornecedores poderão ter maior ou menor poder de negociação, de acordo com a importância daquilo que fornecem para o produto ou serviço final. Os relacionamentos de parceria formados com fornecedores podem ser um fator de sucesso na viabilização do trabalho. É importante pensar que possibilidades existem de estabelecer relacionamentos de cooperação com os fornecedores da organização. Este item deve conter informações sobre os fornecedores dos principais insumos para seu empreendimento, quais os preços praticados, prazo de entrega e condições de pagamento: → Lista todos os fornecedores que você precisará; → Especifique quais os produtos e serviços que necessitará deles → Detalhe questões quanto a preços, prazos de entrega e de pagamento, garantia de continuidade da relação contratual.

7. PLANO ESTRATÉGICO

A missão e a visão precisam ser implementadas, e para isso elas devem ser decompostas em objetivos estratégicos. Estes objetivos estratégicos devem estabelecer-se num prazo de um a três anos, e dizer respeito a: → O volume de pessoas a atender; → A divulgação da organização junto a seu público; → Lançamento de nova linha de produtos ou serviços → Impactos sociais desejados;

a. AMBIENTE INTERNO → Pontos fortes: variáveis internas e controláveis que propiciam uma situação favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. → Pontos fracos: variáveis internas e controláveis que propiciam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. b. AMBIENTE EXTERNO → Oportunidades: variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para empresa, desde que ela tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. → Ameaças: variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis.

8. PLANO DE MARKETING

Um plano de marketing é um documento escrito que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja alcançar seus objetivos. O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing, por fornecer direção e foco para uma marca, produto ou empresa. A estratégia de marketing permite definir como sua empresa atingirá seus objetivos e metas e gerenciará seus relacionamentos com o mercado de maneira que obtenha vantagens sobre a concorrência. Ela consiste nas decisões necessárias para determinar a maneira pela qual o composto de marketing, isto é, os cinco principais elementos de marketing (produto, preço, praça, promoção, pessoas) são combinados simultaneamente: a. PRODUTO: O produto deve ser descrito em termos de características técnicas, embalagem, apresentação e serviços ao cliente, como garantias, suporte e serviços pós-compra. No caso da prestação de um serviço, é preciso definir quais serviços serão oferecidos, especificando em que consistirá o processo de trabalho de cada um. Consideramos aqui o produto como sendo um bem tangível (produto) ou intangível (serviço). Um produto é o bem que é ofertado numa transação comercial e deve dispor de características essenciais às necessidades do consumidor. Para que os produtos possam ser mais atrativos, mais competitivos e encantar mais o cliente, muitos deles são ofertados com benefícios extras, como garantia, entrega gratuita, instalação gratuita, embalagens diferenciadas etc.

b. PREÇO: Muitas organizações sem fins de lucro consideram que todos os produtos ou serviços devem ser oferecidos gratuitamente. No entanto, hoje sabemos que o preço tem um conteúdo informacional para o consumidor; assim, ele pode associar a gratuidade com pouca qualidade ou pouca importância. Se possível, é importante estabelecer algum custo para o consumidor, de maneira a gerar nele compromisso com o trabalho desenvolvido, mesmo que este custo não seja financeiro. Além disso, o fato de cobrar, mesmo que seja um valor reduzido, pelos produtos ou serviços, pode ajudar a organização a atingir a sustentabilidade, permitindo-lhe sobreviver apenas de seus próprios produtos e serviços. c. PRAÇA: Muitas vezes o sucesso de um empreendimento social pode estar em sua localização, em razão da proximidade do público ou dos voluntários potenciais. Outras vezes, pode estar focado numa boa rede de distribuição, que permita a máxima penetração de mercado para um determinado produto. Em todos os casos, é preciso pensar a estratégia que se usará em termos de vendas no caso dos produtos e serviços da organização. Praça diz respeito a como será a operacionalização do seu negócio, ou seja, como o produto será colocado à disposição do seu cliente. A localização e estrutura adequadas, canais de distribuição de seu produto ou serviço, relação com fornecedores serão determinantes para levar ao cliente o que ele necessita. Os canais de distribuição, por exemplo, são vários e podem ser realizados diretamente para o usuário final, ou através de distribuidores, representantes, varejistas. Ou seja, uma fábrica de roscas e doces, por exemplo, pode vender seus produtos para distribuidores e varejistas. Outras, já vendem diretamente para os consumidores finais, através de feiras e entregas domiciliares. A escolha do canal dependerá do seu negócio e da facilidade de distribuição de seus produtos para o seu mercado. d. PROMOÇÃO: A organização deve planejar como comunicará sua missão, seus valores, suas crenças, e o programa de atividades que planejou não só entre seus clientes, mas também entre seus funcionários e voluntários, sua rede de parceiros, a comunidade de financiadores, a mídia, a sociedade. Desenvolver uma marca forte é um fator crítico de sucesso para um empreendimento social, pois isso facilita a atração de financiamento, de voluntários, de personalidades representativas da sociedade. A promoção tem a função de estimular a demanda relacionando serviços às necessidades e desejos de seus clientes. A informação que deve ser repassada deve basear-se nas necessidades de seus clientes e através dos corretos canais de comunicação. A chave do sucesso está em atrair e reter a atenção do consumidor.

→ Demanda anual: quantidade de venda prevista no ano:

→ Preço (médio) de venda: preço médio dos produtos.

a. DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO

Após reunir as informações sobre as estimativas de faturamento e os custos totais (fixos e variáveis), é possível projetar o resultado da empresa para um determinado período, verificando se ela possivelmente irá operar com lucro ou prejuízo. Trata-se de projeção de um Demonstrativo de Resultado do Exercício, que pode ser representado, de forma simplificada, conforme a Tabela 1. DESCRIÇÃO R$ %

**1. Receita Total com Vendas

2. (–) Custos Variáveis Totais
3. Margem de Contribuição (1 – 2 )
4. (–) Custos Fixos Totais
5. Resultado Operacional (Lucro ÷ Prejuízo) (3 – 4)**

b. INDICADORES DE VIABILIDADE

A partir das informações acerca dos investimentos totais necessários para abertura do negócio e do Demonstrativo de Resultado de Exercício projetado, é possível calcular alguns importantes indicadores de viabilidade do negócio. Entre eles, estão o Ponto de Equilíbrio, a Lucratividade, a Rentabilidade e o Prazo de Retorno dos Investimentos.

c. PONTO DE EQUILÍBRIO (PE)

O ponto de equilíbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar para pagar todos os seus custos em um determinado período. COMO CALCULAR: PE = Custo Fixo Total ÷ Índice da Margem de Contribuição *

• Índice da Margem de Contribuição = Margem de Contribuição ÷ Receita Total

d. LUCRATIVIDADE

É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais indicadores econômicos das empresas, pois está relacionado à sua competitividade. COMO CALCULAR: Lucratividade = (Lucro Líquido ÷ Receita Total) x 100

e. RENTABILIDADE

É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (mês ou ano). É calculada através da divisão do lucro líquido pelo investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com índices praticados no mercado financeiro. COMO CALCULAR: Rentabilidade = (Lucro Líquido ÷ Investimento Total) x 100

f. PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO

Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu em seu negócio. COMO CALCULAR: Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total ÷ Lucro Líquido

11. CONCLUSÕES

Com esta leitura, percebemos que é fundamental que todas as organizações desenvolvam seus planos de negócios e aprendam a trabalhar baseadas em um plano. O plano de negócios é o instrumento que garante que a organização trabalhará de maneira planejada, programada e coordenada, procurando gerar alto impacto e utilizando os recursos disponíveis com o máximo de eficácia.