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Universidade Lúrio
Faculdade de Ciências de Saúde
Curso de Licenciatura em Administração e Gestão em Saúde
Planificação em Saúde
Tema: Planificação, Tipografia e Etapas
Objectivos de aprendizagem deste tema
- Explicar a importância do planeamento no processo de gestão Hospitalar
- Explicar elementos de planeamento
- Descrever o planeamento estratégico
- Identificar estrategia no processo de planeamento estrategico Tópicos
- Planeamento
- Elementos de planeamento
- Objectivos, acções, recursos e implementação
- Planeamento estrategicos
- Processos de planeamento estrategico
- Planear O Planeamento centra-se no futuro: o que tem de ser alcançado e como. Essencialmente, a função planeamento inclui as actividades da gestão que determinam os objectivos para o futuro e os meios adequados para atingi-los. 1.1. Os Elementos do Planeamento A Função Planeamento exige que os gestores tomem decisões sobre quatro elementos fundamentais do plano: Objectivos, acções, recursos e implementação. Os objectivos especificam as condições futuras que um gestor espera atingir. As acções são os meios ou as actividades específicas, planeadas para atingir os objectivos. A escolha de objectivos e a escolha de rumos de acção implica a previsão do futuro. Um gestor não pode planear sem ter em consideração os
acontecimentos e factores que poderão no futuro, afectar os resultados possíveis de atingir. Os recursos são restrições ao rumo da acção. Um plano deve especificar os tipos e quantidades de recursos requeridos, bem como as potenciais fontes e aplicações desses recursos. A especificação das restrições de recursos implica também a orçamentação (identificação das fontes e de níveis de recursos que podem serenvolvidos no rumo da acção). Por último o plano deve incluir a forma e os meios de implementar as acções planeadas. 1.2. Quem deve planear? Em algumas organizações o planeamento é um esforço conjunto entre gestores e outros efectivos. Noutras cabe aos gestores de topo. Note-se que, embora a Gestão de topo possa atribuir a si mesma o direito de planear sem consultar os elementos que trabalham na organização, nem pedir a sua colaboração, pode-se afirmar que esse estilo não corresponde à realidade das organizações hoje em dia. A necessidade de coordenar as várias iniciativas e de harmonizar objectivos das diferentes funções em torno de outro objectivo comum, impõe que a Gestão crie condições que possibilitem um estudo conjunto dos variados problemas, estimulando a pesquisa em equipa, bem como a responsabilidade individual, favorecendo assim as iniciativas individuais dos membros da empresa que possam contribuir para o aumento da eficiência global. Hoje em dia, o planeamento está a ser empurrado para níveis mais baixos da organização. Muitas empresas dos EUA descobriram que os trabalhadores se podem gerir a si próprios e fomentaram a criação de Super Equipas. No entanto, é usual que o Planeamento Estratégico seja feito, principalmente, pela gestão de topo. 1.2.1. Porque se deve planear? Podemos identificar quatro vantagens específicas: Coordenação de esforços – a gestão existe porque o trabalho de pessoas e grupos em organizações tem de ser coordenado. Um plano eficaz especifica os objectivos, quer do conjunto da organização, quer de cada uma das suas partes. O comportamento de cada uma das partes contribui e deve ser compatível com as metas da organização
o Sendo fixados para todas as funções, os objectivos devem ser compatíveis e coordenados entre si e, para, além disso, deverão possuir um período de validade bem determinado; o Deverão no que concerne a cada uma das funções, ser pouco numerosos e fixada de forma precisa e quantificada; o O processo de elaboração dos objectivos deverá pressupor a participação de todos aqueles que forem encarregues de os atingir; o Devem ser fixados de forma a possibilitarem a medida das suas realizações. Deste modo, a Direcção apenas terá de intervir e tomar as medidas necessárias quando (e se) as realizações se afastarem dos objectivos. Mas, como vimos os objectivos não se atingem imediatamente, estão definidos para um horizonte temporal mais alargado. Para isso, os responsáveis pelo planeamento terão de conhecer as possibilidades futuras da empresa, a partir de valores históricos corrigidos pela conjuntura e por outras informações de índole subjectiva. Então, outro dos vectores fundamentais da acção directiva será a actividade previsional, que permita à organização perspectivar o futuro. Esta actividade deverá assentar sobre uma correcta análise do meio envolvente, da organização, e das relações entre ambos, levando à identificação de pontos fortes e fracos da empresa face às possíveis oportunidades e riscos do ambiente. Nestes termos compete aos responsáveis pelo planeamento: Possuir uma ideia clara e precisa da situação actual da organização, da sua evolução previsível e da eficácia dos meios de que dispõe para ultrapassar as naturais resistências à evolução desejada; Conhecer e definir os planos em que a organização apresenta vantagens relativamente à concorrência, o que poderá originar uma modificação da afectação de recursos para melhor aproveitar as ocasiões susceptíveis de serem exploradas. O diagnóstico da situação actual assume-se, pois, como o suporte e o ponto de partida para a imprescindível actividade previsional. Este diagnóstico assenta num conjunto de informações – clima social, mercado de trabalho, conjuntura, meios financeiros susceptíveis de serem obtidos, etc. - que a direcção terá de obter para conseguir
elaborar uma correcta previsão. Estas informações (recolhidas em estatísticas, estudos de mercado, resultantes da experiência quotidiana da organização), depois de interpretadas, avaliadas e ordenadas, deverão permitir análises das prováveis influências desses elementos sobre a marcha da empresa. Para tal deveremos ter alguns cuidados: As informações não deverão incidir apenas sobre factores que influenciaram o desenvolvimento da organização no passado; A pesquisa efectuada deverá ultrapassar o mero recenseamento das forças e fraquezas da empresa, preocupando-se com as acções que permitam potenciar as forças e minimizar as fraquezas, para que a organização esteja mais bem preparada para os desafios actuais e futuros. A definição das metas a atingir e das acções a desenvolver deverá atender aos valores e aspirações dos dirigentes e aos objectivos dos colaboradores da empresa. 1.3.2. Acções, Recursos e Implementação. Devemos determinar: Que acções são responsáveis pela consecução bem sucedida dos objectivos; Qual a informação disponível relativamente a cada acção; Qual a técnica adequada para prever a situação futura de cada acção relevante; Que pessoa ou unidade organizacional deve ficar responsável pela acção. Relativamente aos recursos: Que recursos devem ser incluídos no plano; Qual é a inter-relação existente entre os vários recursos; Que técnica de orçamentação deverá ser utilizada;Que técnica de orçamentação deverá ser utilizada; Que técnica de orçamentação deverá ser utilizada;Quem deverá ser responsável pela elaboração do orçamento Para tal, dever-se-á levar a cabo a adopção de políticas bem determinadas e proceder à afectação dos recursos indispensáveis para que os objectivos sejam atingidos. Ao proceder assim, diz-se que a estamos a programar a acção que se pretende desenvolver. Esta programação consiste, no fundamental, em dois aspectos distintos, embora complementares:
A elaboração dos orçamentos assume carácter de um trabalho conjunto, no qual os gestores dos principais serviços participam, quer definindo os objectivos globais, quer negociando a fixação dos seus objectivos particulares. Este último aspecto implica a colaboração dos responsáveis pelas principais funções, e assenta no princípio da aceitação dos orçamentos por todos aqueles que serão encarregues de os implementar. Tal princípio permitirá uma maior motivação dos trabalhadores da empresa, incitando-os a desenvolver todos os esforços no sentido da consecução de objectivos que eles próprios ajudaram a fixar. À luz da experiência dos resultados obtidos os orçamentos são reexaminados e posteriormente adaptados para uma possível utilização futura, com uma menor margem de erro. Note-se que, dado o intenso ritmo de mudança do nossos dias os orçamentos e os planos têm vindo a ser reduzidos temporalmente (em princípio eram elaborados por um ano, mas hoje podem ser desde anuais a trimestrais ou mensais). Estabelecidos os programas e tendo sido efectuada a sua avaliação em termos monetários, compete ao Planeamento definir e coordenar responsabilidades inerentes à sua execução, uma vez que, como é evidente, tais programas e orçamentos vão ser desenvolvidos por pessoas, no quadro da autoridade e responsabilidade que lhes são atribuídas. 1.4. O Planeamento Estratégico O Planeamento estratégico é o processo de decidir e analisar a missão organizacional, os objectivos finais, as estratégias gerais e a afectação de recursos globais. O Planeamento estratégico implica duas actividades Decidir que acções uma organização deve empreender para passar de onde se encontra actualmente para onde deve e quer estar no futuro; Garantir que todas as acções desenvolvidas com vista a ir para esse ponto são desempenhadas sem problemas e com sucesso. No fundo, trata-se de saber lidar eficientemente com oportunidades e ameaças ambientais relacionando-as com os pontos fortes e fracos da organização. 1.4.1. Processo de Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico é um processo que implica: revisão de condições de mercado; necessidades dos consumidores; desenvolvimentos tecnológicos; disponibilidade de recursos que permitam à organização enfrentar oportunidades e ameaças específicas. Na prática o desenvolvimento de planos estratégicos implica a recepção de informações do ambiente e a decisão sobre:
**1. Missão
- Objectivos
- Diagnóstico de Ameaças e Oportunidades
- Diagnóstico de Fraquezas e Forças
- Formulação de Estratégias Alternativas
- Desenvolvimento do Plano Estratégico
- Controlo de Resultados 1.4.1.1. Missão Organizacional** A missão da organização é a sua razão de existir. A formulação da missão deveria então ser a definição daquilo em que a organização está a tentar tornar-se longo prazo. Na sua essência a declaração de missão define a direcção em que a organização é conduzida e a característica especial que poderá diferenciá-la relativamente a outras organizações similares. A missão não serve para os accionistas ou gestores se sentirem bem (por exemplo, uma missão do tipo: “produzir os melhores produtos ao menor preço”), mas serve sim para dar uma orientação e um significado a todos os membros da organização. A formulação de uma missão deve ter em conta alguns elementos chave. História – acontecimentos críticos do passado que terão influência no futuro. Competências distintivas – uma organização deve procurar fazer aquilo que sabe fazer melhor. Estas (competências serão as coisas que a organização faz bem, tão bem que as distingue das outras). Ambiente – o ambiente de uma organização determina as oportunidades, os constrangimentos e as ameaças que têm de ser identificadas antes de se formular uma declaração de missão. Características da declaração de missão:
o forte crescimento e criar valor accionista através de: Liderança em todos os negócios nacionais Crescimento e liderança internacional, Aposta em negócios de elevado crescimento, Reforço das alianças e parcerias Manter o grau de excelência e inovação” 1.4.1.2. Objectivo Organizacionais Estes objectivos derivam da missão da organização e podem ser considerados como o seu fim último. São balizas para avaliar o grau de deslocação na concretização da missão. São as bases para estabelecer objectivos dos subordinados e dos diferentes departamentos ou áreas funcionais da organização. 1.4.1.3. Diagnóstico de Ameaças e Oportunidades Como vimos anteriormente, quando falamos dos do Planeamento, os objectivos não se atingem imediatamente, estão definidos para um horizonte temporal mais alargado. Vimos também que sendo assim teremos de conhecer as possibilidades futuras da organização. Esta actividade implica a análise do meio envolvente da empresa e das relações entre ambos. Um primeiro passo, para analisar esse meio envolvente, será conhecer a estrutura e forças competitivas do sector onde a organização está inserida. Uma das mais conhecidas abordagens deste tipo (embora produzida para ser aplicado a indústrias) é o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter. Modelo das 5 Forças Segundo este modelo, a competição numa determinada indústria reflecte a estrutura económica dessa indústria, sendo assim possível determinar a rentabilidade estrutural de um negócio. No fundo este modelo analisa o meio envolvente transaccional, com a particularidade de dividir o factor concorrência em três sub componentes. As Cinco Forças são: Vamos descrever sucintamente cada uma destas forças (já que o desenvolvimento deste, e outros, modelos será realizado em outras disciplinas).
- Rivalidade entre Concorrentes Actuais – será a intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria; quanto maior esta rivalidade menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Esta rivalidade pode tomar dois caminhos,
por um lado se induzir uma guerra de preços e publicidade comparada a atractividade do negócio tende a deteriorar-se. Por outro lado, se for baseada na introdução de produtos inovadores e serviços complementares e em diferenciação de comunicação, o mercado cresce e a rentabilidade do negócio pode aumentar. Esta rivalidade é mais intensa quando: Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes; Crescimento do mercado é reduzido; Custos fixos ou de armazenagem são elevados Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança; O comportamento dos concorrentes é bastante variado; O sucesso na indústria é muito importante; As barreiras à saída são elevadas.
- Potencial de Novas Entradas – possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria. Quanto maior for este potencial menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Este potencial é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já estabelecidos. Como exemplos de barreiras à entrada temos: Economias de escala; Diferenciação do produto; Requisitos de capital; Custos de Mudança; Acesso a canais de distribuição; Diferenças de custos extra-escala; Políticas Governamentais.
- Pressão de Produtos Substitutos – estes produtos podem afectar a rentabilidade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas no mercado. A pressão de produtos substitutos é geralmente maior quando o diferencial no rácio preço-qualidade é reduzido à partida ou quando a indústria
Uma vez identificadas às ameaças e oportunidades do meio envolvente da organização, a etapa seguinte consiste em identificar os seus Pontos Fortes e Fracos. Isto vai permitir aos gestores descobrir quais as competências centrais da organização. Esta análise passa pela competitividade relativa da empresa, pelas capacidades da gestão e valores culturais dos empregados e da organização, pelas capacidades dos recursos humanos, pelas capacidades tecnológicas, pelos recursos financeiros, etc. A clara identificação das áreas em que a empresa detém mais ou melhores recursos que a concorrência, permite concluir onde residem essas fraquezas e forças. A maior parte das pessoas acha mais fácil descobrir forças do que fraquezas. As fraquezas são interpretadas muitas vezes como defeitos dos empregados ou da gestão e, deste modo, a constatação da sua existência faz com que os gestores e empregados sintam as suas posições ameaçadas, bem como a sua auto-estima e influência. Mas as fraquezas não desaparecem por si, e tendem a piorar quando não identificadas e possivelmente corrigidas. Logo, torna-se de vital importância para o planeamento estratégico essa identificação. Para sabermos qual a competência central da organização (ou competências) devemos ter em conta alguns pressupostos: As competências centrais são pontos fortes que diferenciam a empresa da concorrência. Uma competência central deve fornecer acesso a uma variedade de mercados
- as competências centrais devem proporcionar o acesso potencial a novos mercados. Por exemplo, o facto de dominar uma dada tecnologia pode abrir a empresa acesso a mercados onde essa tecnologia seja igualmente relevante. Uma competência central deve contribuir significativamente para a criação de valor para os clientes (e para a sua percepção desse valor). As competências centrais devem, na medida do possível, ser difíceis de copiar pela concorrência. Descobertos os pontos fracos e fortes, bem como as competências centrais, é então necessário alinhar as áreas de maior capacidade da empresa com as tendências detectadas no meio envolvente, para assegurar um bom nível de adequação estratégica. É conveniente sintetizar as principais conclusões do estudo do meio envolvente e da análise da empresa numa análise SWOT, de que resultam sugestões alternativas para a formulação da estratégia da organização.
SWOT são as iniciais em inglês das palavras Forças e Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Através desta análise podemos relacionar as tendências do meio envolvente organizacional com os principais pontos fortes e fracos da empresa, conseguindo deste modo gerar medidas potenciais para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas: Deste modo a organização, analisando as suas capacidades e a possível evolução do meio envolvente (bem como das relações – potenciais e existentes – que se geram entre esta e o ambiente) vai tentar potenciar os seus pontos fortes e minimizar os pontos fracos de modo a aproveitar as oportunidades que se lhe apresentam e, quem sabe, transformar as ameaças, também, em oportunidades. 1.4.1.4. Escolha de Estratégias Alternativas ESTRATÉGIA “A determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção de medidas de acção e de afectação dos recursos necessários para atingir esses objectivos” Chandler, 1962 As estratégias organizacionais são iniciativas genéricas tomadas pela organização para atingir os seus objectivos. O desenvolvimento de estratégias implica pensar como a empresa deve posicionar-se, quer para criar exclusividade nos mercados actuais, quer para conquistar novos mercados. Após identificarmos as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos da organização o passo seguinte do planeamento estratégico consiste na elaboração de estratégias alternativas (que estão dependentes das análises já realizadas). Podemos, como exemplo, considerar algumas estratégias
criar e avaliar estratégias alternativas. Trata-se do modelo das Estratégias Genéricas de Porter. Este modelo considera três estratégias de negócio básicas que podem ser aplicadas em diversas organizações e indústrias. Este modelo é chamado de genérico porque todos os tipos de organizações o podem usar. Este modelo considera uma dimensão de alvos estratégicos que se relaciona com as vantagens estratégicas da empresa. Assim temos:
- Liderança pelo custo
- Diferenciação (no produto do serviço)
- Foco (no produto ou serviço) O eixo vertical indica se o produto ou serviço se destina a competir na totalidade do mercado ou apenas num determinado segmento desse mercado (ou mesmo num nicho de mercado – um nicho é um segmento der mercado reduzido, que tem características muito específicas, que pode estar mal servido ou ignorado pela concorrência). O eixo horizontal indica a vantagem estratégica, ou seja, a base em que assenta a vantagem competitiva do produto ou serviço: singularidade do produto ou custo baixo para o consumidor. As combinações destas duas variáveis indicadas nos eixos sugerem três estratégias genéricas diferentes: Estratégia de Diferenciação – Esta estratégia realça a competição, com todos os outros concorrentes, pela diferença. A organização deve oferecer um
produto ou serviço que os consumidores identifiquem como único. As organizações tentam criar valor distintivo influenciando as percepções do consumidor (através do Marketing – criação de marcas, publicidade, forma de distribuição, etc.) e/ou criando diferenças reais. Um dos problemas deste tipo de estratégia relaciona-se com a facilidade com que essas características distintivas podem ou não ser imitadas. Quando os concorrentes conseguem imitar uma característica, esta deixa de ser um meio de diferenciação. Estratégia de Liderança pelos Custos – Esta estratégia enfatiza a competição, com todos os outros concorrentes, pelo preço mais baixo. O objectivo é maximizar a eficiência e minimizar os custos. Estratégia de Foco – Esta estratégia realça a competição num determinado segmento ou nicho de mercado através da oferta de produtos/serviços únicos ou então de produtos/serviços de custo baixo. As organizações tentam criar uma imagem de produto única atendendo a aspectos específicos exigidos pelo segmento ou nicho que estão a tentar satisfazer, mesmo que isso implique ignorar potenciais consumidores. No fundo as acções associadas a este tipo de estratégia são adaptações das acções implicadas nas estratégias anteriores, mas aplicadas a um segmento específico do mercado.
