Estratégias de Fabricação: Reduzir Custos, Atender Mercado e Diferenciar Produtos, Notas de estudo de Mecânica técnica

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Capítulo 9

A organização

industrial

mecânica 2

É

no ambiente industrial que o técnico tem mais possibilidades de apli- car seus conhecimentos e desenvolver-se profissionalmente.

9.1 A organização

Denomina-se organização “a união estruturada de duas ou mais pessoas para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos”. A organização cuida da aplicação dos recursos, da divisão das tarefas, da distribuição de responsabilidades, do cumprimento das metas, da comunicação e do processo de tomada de decisões.

Um dos objetivos principais da organização é ter lucro, isso a caracteriza como um conjunto econômico (uma entidade) vinculado a um sujeito jurídico (o patrimônio). A entidade econômica compreende dois elementos fundamentais:

• o patrimônio ou o conjunto de valores econômicos; e
• a pessoa ou a entidade que possui e administra esse patrimônio.

As entidades podem ser classificadas da seguinte maneira:

• de caráter mercantil: fazem produtos e serviços e o lucro obtido pela comer- cialização é dividido entre os sócios e acionistas;
• de caráter social: visam prestar serviços sem fins lucrativos.

Empresa ou organização =^ Pessoa^ +^ Patrimônio^ + Lucro

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Classificação por área de atuação

Em função da área de atuação, as empresas podem pertencer às seguintes áreas:

• primária – extrativista e agricultura. É a primeira área envolvida na obtenção de qualquer bem útil ao homem;
• secundária – empresas de transformação da matéria-prima fornecida pelas empresas primárias. É a segunda área envolvida na obtenção de um bem;

Figura 9.

Figura 9.

Bloom

Berg/

getty Images

mIr Cea Bezergheanu/

shuttersto

Ck

CAPÍTULO 9

• terciária – dedica-se à aproximação do produtor e consumidor. Empresas que distribuem os bens produzidos pelas empresas da área secundária e pres- tam serviços pertinentes. Empresas comerciais e de prestação de serviços.

Classificação quanto ao tamanho/faturamento

Classificação segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – carta circular no 10/2010 e 11/2010, de 5 de março de 2010:

- microempresa – atividades centradas no dono da empresa. Receita operacional bruta anual ou anualizada até R$ 2,4 milhões; - pequena empresa – com administração um pouco mais descentralizada. Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 2,4 milhões e inferior ou igual a R$ 16 milhões; - média empresa – receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões; - média-grande empresa – receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 90 milhões e igual ou inferior a R$ 300 milhões; - grande empresa – receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 300 milhões.

Classificação das empresas quanto ao porte

Classificação segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae):

- microempresa – na indústria, até 19 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, até 9 pessoas ocupadas; - pequena empresa – na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas;

Figura 9.

Delf

Im^ mart

Ins/Pulsar Imagens

CAPÍTULO 9

• fabricação e montagem de veículos automotores, reboques e carrocerias;
• construção, montagem e reparação de embarcações, veículos ferroviários, aeronaves e outros equipamentos de transporte, como motocicletas, bicicletas e triciclos não motorizados;
• fabricação de artigos do mobiliário e de produtos diversos;
• reciclagem de sucatas metálicas e não metálicas.

9.1.2 Evolução das empresas

As empresas tendem a evoluir com o tempo. Essa evolução é natural e define como a empresa vai ser no futuro. Nesse processo, pode ocorrer tanto evolução horizontal como evolução vertical.

Evolução horizontal

Na evolução horizontal, a empresa mantém a especialidade e diversifica seus produtos e/ou aumenta a quantidade produzida. Por exemplo: uma fábrica de automóveis de passeio que aproveita a oportunidade de mercado e a folga na capacidade instalada e passa a produzir, também, caminhonetes.

Essas empresas procuram manter suas atividades centrais e terceirizam aquelas que não fazem parte do foco principal de seu negócio. Nos modelos atuais, as empresas mantêm relacionamentos com várias outras: fornecedoras e distribuidoras.

Um dos motivos que levam uma empresa ao modelo horizontal é o fato de apli- carem seus recursos – principalmente os financeiros – nas atividades centrais do negócio.

Evolução vertical

A empresa pode expandir sua atividade tanto pelo lado do cliente, com a incorporação do serviço de distribuição e entrega, quanto pelo lado do fornecedor, incorporando a produção da matéria-prima, com a intenção de obter segurança e qualidade no atendimento ao cliente.

Um dos principais motivos que levam uma empresa ao modelo vertical, apesar de aplicar mais recursos no negócio, é manter o domínio de grande parte das atividades, o que lhe dá maior controle nas diversas fases do processo, atitude que, muitas vezes, transmite mais segurança aos clientes.

Organizações sistêmicas

No passado, a maior parte das organizações acreditava que a produção deve- ria ser uma função interna, sem ligações externas (empresa verticalizada). Elas procuravam proteger-se de clientes e fornecedores, para manter eficiência e alta produtividade, porque seus administradores possuíam habilidades diferencia- das. Exemplo: uma indústria têxtil que produzia ou processava a fibra, o fio, o tecido, a tintura, a estamparia, o corte, a confecção. Algumas chegavam a ter lojas para a comercialização.

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Não havia, então, troca de informação nos limites do processo, dificultando a comunicação e a resolução de problemas comuns na fabricação de novos produtos.

Nos modelos atuais, considerando o impacto da globalização, com suas vanta- gens e desvantagens, a organização deixa de ter os limites fechados. A escola clássica da administração vai evoluindo e gerando novos conceitos, entre eles as abordagens holística e sistêmica, conceitos atuais de forte interesse na administra- ção dos limites da organização.

Abordagem holística

Holística (do grego holos : “totalidade”) significa visão não fragmentada do real, em que a sensação, o sentimento, a razão e a intuição se equilibram, se reforçam e se controlam, permitindo ao ser humano a tomada de decisão após análise de todos os fatores envolvidos. A administração holística é praticada quando todos têm a visão e a compreensão da totalidade, as pessoas de bem consigo mesmas, com seus semelhantes e com o mundo.

É uma visão em que a pessoa, a sociedade e a natureza formam um conjunto indissociável, interdependente e em constante movimento. A administração holística abrange desde as pessoas da organização até todos aqueles que com elas se relacionam (fornecedores, distribuidores, consumidores).

Nas organizações holísticas, o desempenho de cada participante resulta em uma soma ainda maior, porque a soma das partes acaba sendo maior do que o todo. São organizações vivas, socialmente responsáveis, preocupadas com o meio ambiente, com o presente e com o futuro.

Essas organizações tratam seus colaboradores, clientes e parceiros como gos- tariam de ser tratadas, trocam mais informações, dividem conhecimentos e somam esforços.

Abordagem sistêmica

Conceitualmente, sistema refere-se a qualquer conjunto de componentes e processos que visa transformar determinadas entradas em saídas (ver esquema da figura 9.4). Todo o sistema está associado à razão de sua existência, ou seja, por definição as entradas são as energias que serão transformadas no sistema, resultando em saídas úteis e saídas residuais. As saídas úteis são as relacionadas aos objetivos do sistema. As saídas residuais são as indesejáveis, as que não foram planejadas. As saídas residuais são a ineficiência do sistema.

Entradas Saídas

Sistema

Figura 9. Visão esquemática de sistema.

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O sincronismo do processo produtivo obedece a um fluxo de prioridades. A produção em lotes torna possível a organização do leiaute por processo, com alo- cação de máquinas de características iguais. Os lotes de produção são grandes e os produtos, organizados em famílias de peças. Favorecem a administração seg- mentada do processo produtivo e a especialização dos trabalhadores. A gerência do departamento é dada a um administrador.

A estrutura organizacional permite que a administração oriente a realização das atividades para alcançar seus objetivos. Os modelos atuais de gestão, focados no atendimento ao cliente, criaram empresas que se organizaram em processos, unidades de negócios, mercados e projetos.

Do ponto de vista da divisão do trabalho, a estrutura organizacional pode ser:

a) funcional – forma lógica e básica de departamentalização em que as pessoas são engajadas em uma atividade funcional como produção, marketing ou finanças. São agrupadas na mesma unidade (figura 9.5).

b) produto ou mercado – as pessoas reunidas estão envolvidas com foco em determinado tipo de produto ou mercado (figura 9.6).

c) matricial – em uma estrutura matricial (figura 9.7), os colaboradores se reportam a mais de uma função. O responsável pelo projeto de determinado

Diretor

Gerente de Marketing

Gerente de Produção

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Finanças

Figura 9. estrutura funcional.

Presidente

Vice-Presidente Pesquisa e Desenvolvimento

Vice-Presidente Marketing

Vice-Presidente Produção

Vice-Presidente Finanças

Gerente de Produto A

Gerente de Produto B

Gerente de Produto C

Figura 9. estrutura organizacional com foco no produto ou mercado.

CAPÍTULO 9

produto, por exemplo, responde para o gerente responsável pelo produto sobre o andamento do projeto e, simultaneamente, para o gerente financeiro sobre os custos do mesmo projeto.

O organograma

Organograma é a representação gráfica (figura 9.8) da escala de posições ou funções de uma organização. Representa a estrutura formal e a disposição dos órgãos da empresa.

As linhas representam as vias de comunicação formal. Para representar os órgãos são normalmente utilizados retângulos, e podem constar as informações mais diversas, como: cargo, sigla e nome do ocupante, nome ou sigla do departamento ou divisão, número de funcionários, responsabilidades etc.

O organograma é uma forma simples de representar graficamente:

• os níveis hierárquicos da organização;
• os sistemas de comunicação;
• as relações funcionais entre superior e subordinado;
• a divisão do trabalho: cargos e departamentos.

Gerente Geral

Pesquisa e Desenvolvimento Marketing^ Finanças

Empregados dos departamentos funcionais destinados ao Projeto A

Empregados dos departamentos funcionais destinados ao Projeto B Gerente doProjeto B

Gerente de Projetos

Gerente do Projeto A

Figura 9. estrutura matricial.

Diretoria

Marketing Produção (^) HumanosRecursos Finanças

Figura 9. organograma da estrutura formal da empresa.

CAPÍTULO 9

d) elaborar estratégias, ações que devem ser executadas para garantir que a orga- nização alcance seus objetivos; e) programar as estratégias (figura 9.9) e colocar em prática o que foi planejado; f) manter o controle estratégico, monitorando e avaliando o processo de admi- nistração, para melhorá-lo e assegurar o funcionamento adequado.

O processo da administração estratégica envolve responsabilidades em toda a organização.

A alta cúpula se encarrega das questões estratégicas. Vê a organização como um todo e se preocupa com os interesses mais altos, aqueles que exigem esforço político em sua implementação (por exemplo, prospectar novos mercados, comprar e vender empresas e abrir o capital na bolsa de valores). Envolve decisões estratégicas e tem prazos mais longos: de 1 ano e meio até 10 anos.

A atividade do planejamento tático é de médio prazo (de até um ano) e é compartilhada pela alta direção e pela gerência média. Envolve funções, tais como o estabelecimento de recursos de mão de obra, a determinação do plano mestre de produção e o estabelecimento da política de estoques. Em seu caráter hierárquico, o planejamento tático visa criar mecanismos para implementar o planejamento estratégico proposto pela alta direção.

O planejamento operacional é de curto prazo (dias a semanas) e é o complemento (extensão) natural do planejamento tático. É ele que possibilita a programação das atividades operacionais e diárias da empresa, tais como: programação da produção, alocação dos trabalhadores nos postos de trabalho e paradas para manutenção. O controle das atividades operacionais “reabastece” o planejamento tático, e assim sucessivamente. A figura 9.10 apresenta os níveis hierárquicos do processo de planejamento.

Em cada nível, o planejamento deve ser alinhado com o atendimento das prio- ridades da organização. As decisões devem ser rápidas, precisas e proativas para manter a competitividade.

Retorno das informações

Análise do ambiente

Diretriz organizacional (^) Formular estratégia

Implementar estratégia

Controle Interno estratégico Externo

Objetivos

Figura 9. Principais etapas do processo de administração estratégica

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9.2 A produção

9.2.1 Produto e serviço

O resultado da atividade industrial são os produtos. Os produtos são bens físi- cos tangíveis , que podem ser estocados e transportados. O processo de produ- ção dos bens se caracteriza por apresentar:

• a qualidade sempre evidente;
• pouca participação do cliente durante a execução;
• a possibilidade de mecanização;
• produtos facilmente padronizáveis;
• grau de padronização, que independe do cliente escolhido;
• a precedência sobre o consumo.

Serviços são atividades realizadas, por exemplo, por bancos, escolas, hospitais, aeroportos e transportadoras. Os serviços resultam de uma ação ou prestação, são intangíveis e não podem ser estocados.

O processo de produção de serviço tem as seguintes características:

• A qualidade é difícil de ser julgada, pois depende da percepção das pessoas. Porém, se estiver muito bem especificada, com processos e indicadores definidos, a avaliação fica facilitada.
• Durante o processo do serviço corre alto nível de contato com o cliente.
• A produção e o consumo podem ser simultâneos.

Bens e serviços andam sempre juntos. Na prestação dos serviços são usados meios físicos, que são fatores determinantes da qualidade do serviço prestado.

Planejamentoestratégico

Planejamentotático

Planejamentooperacional

intermediárioNível

institucionalNível

operacionalNível Execução das tarefas e operações

Execução das tarefas e operações

Figura 9. hierarquia do processo de planejamento e decisão.

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9.2.4 Estratégia e competitividade

A estratégia organizacional segue o padrão de excelência global que rege as tendências mundiais. O padrão de referência global serve de base para que as organizações, em seus ambientes, se ajustem para alcançar metas de longo prazo.

A competitividade é um conceito estratégico. Fundamentou-se a partir da dé- cada de 1970 nos países desenvolvidos e, no início dos anos 1990, no Brasil. Evoluiu com base no modelo de produtividade, com melhorias internas na orga- nização, e nos conceitos de Taylor e Ford, incorporando novos conceitos. Após os anos 1960, os fatores de competitividade foram se alterando em ritmo muito acelerado e perduram até hoje.

A evolução dos fatores de competitividade pode ser percebida nas tabelas a se- guir, que relacionam as mudanças entre as décadas de 1960 e 1990.

Período (década) Fator de competitividade predominante

1950 e 1960 Custo

1970 Qualidade

1980 Flexibilidade

1990 Agilidade

2000 Tempo de resposta

Fatores Década de 1960 Década de 1990

Grau de diversificação dos produtos Baixo Alto

Vida dos produtos sendo fabricados Alta Baixa

Velocidade de mudança dos produtos Baixa Alta

Competitividade mundial Fraca Forte

Internacionalização Fraca Forte

Resumindo: empresas competitivas observam as melhoras práticas do mer- cado, espelham-se nas empresas de excelência global e praticam os fatores de competitividade:

• preço baixo;
• alta qualidade;
• entregas rápidas e confiáveis;
• produtos e serviços inovadores;

Tabela 9. evolução dos fatores de competitividade.

Tabela 9. evolução dos fatores de competitividade.

CAPÍTULO 9

• ampla gama de produtos e serviços;
• habilidade de mudar prazo e quantidade.

9.2.5 Planejamento e controle da produção

O processo de fabricação

Um processo de fabricação ou de serviços reúne atividades com recursos e é definido como um conjunto de tarefas ou de atividades (operações) inter- relacionadas que, juntas, em uma sequência apropriada, viabilizam a entrega do produto ou do serviço.

As operações compreendem muitos processos inter-relacionados em que predo- minam informações, equipamentos, pessoas e materiais.

Na manufatura, os processos são classificados em processo:

• de projeto;
• de produção sob encomenda;
• em lotes ou bateladas;
• de produto em massa;
• contínuo;
• customizado (personalizado sob a orientação do cliente).

A tabela 9.4 mostra as características de cada tipo de processo e onde são encontrados.

Tipos de processo Características Empresas

Volumesbaixos

Fluxo por projeto

Produção por projeto

Período longo Baixo volume Atividade maldefinida, modificando-se durante o processo Pessoal altamente qualificado

construção de navios, perfuração de poços de petróleo, produção de filmes

←→

Fluxo intermitente

Produção sob encomenda

A variedade é alta. O volume é baixo. O grau de repetição é baixo. A maior parte dos trabalhos é única.

Ferramentaria, marcenaria, alfaiataria, gráfica

Produção em lotes ou bateladas

Não tem o mesmo grau de variedade que a sob encomenda. Parte das operações tem períodos de repetição. Processos repetitivos

manufatura de máquinas, produção de alimentos, remédios

Volumes altos

Fluxo em linha

Produção em massa

Alto volume Variedade relativamente estreita em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto

aparelhos de televisão, cerveja, produção de CDs, fábrica de automóveis

Produção contínua

Volumes maiores Variedade baixa Relativamente inflexíveis

siderúrgicas, instalações elétricas, refinarias petro- químicas, fábricas de papel

Tabela 9. Características dos processos em relação aos volumes de produção.

CAPÍTULO 9

Uma fábrica de camisetas, por exemplo, costuma produzir e estocar camisetas brancas e tingi-las nas cores desejadas pelo cliente, e supre as lojas com as camisetas na cor solicitada.

- Sistema Toyota de Produção (STP) : esse modelo japonês de fabricar pe- quenos lotes é orientado pela demanda (sistema de “puxar”) do cliente, que dá o ritmo da produção (figura 9.15).

Nesse modelo, pequenos estoques balanceiam o fluxo ao longo da linha. O cliente retira a quantidade de produtos desejada ao final da linha, em um “supermercado”. Então, a mesma quantidade de produto retirada é solicitada à operação imediatamente anterior, e assim por diante, em um sistema sincronizado de “puxar” a produção. Cartões ( kanban ) são usados na comunicação entre as operações. Esse modelo é empregado principalmente pela indústria automobilística.

- Híbrido : ocorre na manufatura, na qual os produtos passam por diversos processos. Esse processo (tabela 9.5) pode ser encontrado na produção de batatas fritas e no processamento de suco de maçã, entre outros.

Processo Fabricação de suco de maçã

Contínuo Lavar as maçãs

Em lote ou bateladas Moagem das frutas

Em linha Embalar o suco em caixinhas

Estoque de matéria-prima

Estoque em processo E (^) Operação 1 (^) Operação 2 E Montagem Clientes realizam o pedido

Figura 9. Processo de produção modular.

E Operação 2 Operação 2

Estoque de matéria-prima

E (^) Operação 1 Operação 2 Operação 3

A

Clientes realizam o pedido

B C D E

Figura 9. sistema toyota de Produção.

Tabela 9. exemplo de processo híbrido de fabricação.

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No planejamento dos processos de manufatura há dois enfoques: planejamento dos processos propriamente ditos e planejamento das operações.

Planejamento do processo de produção

É o planejamento que procura estabelecer uma forma de fabricar o produto. Envolve as seguintes atividades:

• definição do roteiro de fabricação (ver A folha de processos, em 9.2.6: A fabricação dos produtos) e encadeamento das operações, obedecendo a um caminho lógico de precedência e evolução de tarefas;
• seleção de máquinas e equipamentos necessários para produzir e transportar os produtos a serem fabricados;
• determinação das condições de preparação da máquina: ferramental de usi- nagem e análise da qualidade.

Planejamento das operações

Ao planejar a operação, leva-se em conta:

• o tempo estimado e o método;
• a seleção de ferramentas e dispositivos de fixação (pré-montados, se houver);
• a seleção das ferramentas, dispositivos e calibradores para manter a qualidade do produto;
• as características particulares da operação (usinagem, conformação etc.);
• a geração do programa CNC, quando necessário.

Também deve ser definida a sequência das operações com as especificações necessárias, tecnológicas e operacionais (ver A folha de processos, em 9.2.6: A fabricação dos produtos).

Seguem exemplos das operações de processo no trabalho industrial:

• usinagem – torneamento, fresamento, retificação etc.;
• conformação – forjamento, fundição etc.;
• tratamentos térmicos – têmpera, cementação etc.;
• tratamentos de superfície – depósito de cromo, níquel, zincagem etc.;
• montagem – submontagem, montagem de subconjuntos, montagem final etc.;
• pintura, embalagem etc.

Regras de precedência

No planejamento das operações de fabricação é necessário seguir as regras de precedência e lógica:

1. A última operação deve gerar a peça, de acordo com as especificações de desenho.
2. As especificações finais são obtidas conforme a capacidade dos processos.
3. A precisão evolui dos processos menos precisos aos mais precisos.