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O Que É
Comportamento
Organizacional?
reconhecimento da importância do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos executivos está intimamente relacionado com a necessidade das organizações em conseguirem funcionários com alto desempenho. Isto se torna particularmente crucial em um mercado bastante disputado². Empresas com reputação de bons locais de trabalho – tais como Hewlett-Packard, Lincoln Electric, Southwest Airlines e Starbucks – levam grande vantagem. Um recente estudo realizado sobre a força de Trabalho nos Estados Unidos revelou que os salários e os benefícios adicionais não são os motivos pelos quais uma pessoa gosta de seu emprego ou nele permanece. Muito mais importantes são a qualidade do trabalho exercido e o apoio recebido em seu ambiente de trabalho³. Ter executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradável, que, por sua vez, facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualificadas. De acordo com os dados do Center of Creative Leadership de Greensboro, Carolina do Norte, cerca de 40% das novas contratações de executivos fracassam no prazo de 18 meses⁴. Quando se verificou a causa desse fracasso, constatou-se que, em 82% dos casos, o problema era “a falta de habilidade em manter um bom relacionamento com os seus pares e seus subordinados”.⁵Em corroboração a essas descobertas, aparecem pesquisas realizadas para determinar quais habilidades os recrutadores das universidades consideram mais importantes para a eficácia profissional dos graduados em MBA.⁶Essas pesquisas, coerentemente, apontam as habilidades interpessoais como as mais importantes. Descobrimos, assim, que as habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades de gestão. Hoje em dia, em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e demandante, os executivos não podem depender apenas de suas habilidades técnicas. Eles precisam também de habilidades interpessoais. Este livro foi escrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.
O QUE FAZEM OS EXECUTIVOS
Começaremos definindo sucintamente o termo executivo e aquele referente ao seu local de trabalho – a organização. Vamos examinar o trabalho de um executivo. Especificamente, o que ele faz? Os executivos atingem seus objetivos por meio do trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Os executivos trabalham em uma organização. Esta pode ser definida como uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, para atingir um objetivo comum.
Com base nessa definição, as indústrias e as empresas de serviços são organizações, bem como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias de polícia e todos os órgãos públicos, sejam municipais, estaduais ou federais. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os executivos (algumas vezes também chamados de administradores , especialmente nas organizações sem fins lucrativos).
FUNÇÕES DOS EXECUTIVOS
No início do Século XX, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu que
todos os executivos realizam cinco funções gerenciais: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam⁷. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento,
organização, liderança e controle. Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir
esses objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades. Os executivos são também responsáveis pela elaboração da estrutura da empresa. Esta função é chamada de organização. Ela inclui a determinação de quais tarefas devem ser realizadas, quem vai realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas. Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho do executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Esta é a função da liderança. Quando os executivos motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem os conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança. A última das funções exercidas pelos executivos é o controle. Para garantir que as coisas caminhem como devem, o executivo precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas previamente. Se houver quaisquer desvios significativos, é responsabilidade do executivo trazer a organização de volta aos trilhos. Esse monitoramento, comparação e correção potencial são as tarefas que formam a função de controle. Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta à questão “O que fazem os executivos?” é a seguinte: eles planejam, organizam, lideram e controlam.
PAPÉIS DOS EXECUTIVOS
No final da década de 60, um estudante de graduação do MIT, Henry Mintzberg,
empreendeu um cuidadoso estudo com cinco executivos para determinar o que esses profissionais faziam em seu trabalho. Com base nessas observações, Mintzberg concluiu que os executivos desempenham 10 papéis, ou conjunto de comportamentos atribuíveis diferentes, altamente interligados⁸. Como mostra o Quadro 1-1, esses 10 papéis podem ser
agrupados de acordo com suas características básicas, relativas aos relacionamentos interpessoais, à transferência de informações ou à tomada de decisões.
Papéis de Relacionamento Interpessoal Todos os executivos precisam realizar tarefas de natureza cerimonial e simbólica. Quando o diretor de uma faculdade entrega os diplomas aos formandos na colação de grau ou quando um gerente de produção conduz um grupo de estudantes secundaristas em uma visita à sua fábrica, esses indivíduos estão
Informação
Monitor
Recebe grande variedade de informações; funciona como o sistema nervoso central para as informações internas e externas da organização.
Cuida de toda a correspondência e dos contatos que digam respeito ao recebimento de informações.
Disseminador Transmite as informações recebidas de fontesexternas ou de subordinados para os demais
membros da organização.
Cuida da correspondência que entra na organização com propósitos in- formativos; faz contatos verbais que envolvem o fluxo de informações para os subordinados, como sessões de revisão.
Porta-voz
Transmite externamente informações sobre planos, políticas, ações e resultados da organização; serve como especialista no setor econômico ao qual pertence a organização.
Participa de reuniões de conselho; cuida dos contatos que envolvem a transmissão de informações para pessoas de fora da organização.
Decisões
Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos para mudanças.
Conduz reuniões estratégicas ou de revisão envolvem o desenho ou o início de projeto de melhoria.
Gerenciador de turbulências
É responsável pelas ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e inesperados.
Conduz reuniões estratégicas ou de revisão envolvem crises e turbulên- cias.
Alocador de recursos
Toma decisões organizacionais significativas ou dá apoio a elas.
Cuida dos cronogramas; pedidos de Autorização; orçamento; programa- ção do trabalho dos subordinados.
Negociador Responsável pela representação da organização em negociações importantes.
Cuida da negociação de contratos.
Fonte: Adaptado de The Nature of Managerial Work, de H. Mintzberg. Copyright 1973, de H. Mintzberg. Reproduzido com autorização de Addison – Wesley Educational Publishers, Inc.
HABILIDADES DOS EXECUTIVOS
Outra forma de considerar o que fazem os executivos é examinar as habilidades ou competências de que precisam para atingir seus objetivos com sucesso. Robert Katz identifica três competências essenciais: técnica, humana e conceitual⁹.
Habilidades Técnicas As habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de
conhecimentos ou especialidades específicas. Quando pensamos nas habilidades de profissionais como engenheiros civis ou cirurgiões-dentistas, geralmente pensamos em suas habilidades técnicas. Por meio da educação formal extensiva, eles obtiveram os conhecimentos e as práticas específicas de suas áreas. Evidentemente, os profissionais não detêm o monopólio das habilidades técnicas, e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou através de treinamentos formais. Todos os trabalhos requerem algum tipo de habilidade especializada, e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções.
Habilidades Humanas A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo- as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, seria a descrição das habilidades humanas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamentos interpessoais. Elas podem não ser boas ouvintes, incapazes de entender as necessidades dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como os executivos realizam suas tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar.
Habilidades Conceituais Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas. Essas tarefas requerem habilidades conceituais. O processo de tomada de decisão, por exemplo, requer que o executivo seja capaz de localizar os problemas, identificar alternativas para sua correção, avaliar essas alternativas e selecionar as melhores. Um executivo pode possuir competência técnica e humana, mas fracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informações.
ATIVIDADES EFICAZES VERSUS ATIVIDADES BEM-SUCEDIDAS
Fred Luthans e seus colegas examinaram a questão da avaliação dos executivos de acordo com perspectivas um tanto diferentes¹º. Eles fizeram a seguinte pergunta: os executivos que sobem mais rapidamente na organização fazem as mesmas coisas, e com a mesma ênfase, que aqueles que realizam o melhor trabalho? Pode-se pensar que os executivos mais eficazes em suas funções são também aqueles promovidos mais rapidamente, mas na prática isso não é o que parece acontecer. Luthans e seus colegas estudaram um grupo de mais de 450 executivos. Ficou constatado que eles estavam envolvidos em quatro atividades gerenciais:
- (^) Gerenciamento tradicional. Tomada de decisões, planejamento e controle.
- Comunicação. Troca de informações de rotina e atividades burocráticas.
- Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, administração de conflitos, recrutamento e seleção de pessoal e treinamento.
- Interconexão (networking). Socialização, políticas e interação com o ambiente externo da organização.
O executivo “médio” nessa pesquisa gastava 32% de seu tempo com atividades do gerenciamento tradicional, 29% em comunicação, 20% em atividades de gestão de recursos humanos e 19% em atividades de interconexão. Contudo, a quantidade de tempo e esforço
Existe cada vez mais uma concordância de opiniões sobre os componentes ou tópicos que constituem a área de estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um deles, é consenso que o comportamento organizacional inclui tópicos básicos como motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho¹¹.
SUBSTITUINDO A INTUIÇÃO PELO ESTUDO SISTEMÁTICO
Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade observamos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar aquilo que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disto, você tem sido um “leitor” de pessoas por toda a sua vida. Você observa o que as outras pessoas fazem e tenta compreender o porquê de seu comportamento. Além disso, você também tenta prever o que elas fariam sob determinadas circunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a erros de previsão. Entretanto, você pode aprimorar sua capacidade de previsão, substituindo suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática. A abordagem sistemática utilizada neste livro vai revelar importantes fatos e relacionamentos, fornecendo uma base para que se possam realizar previsões de comportamento mais acuradas. O conceito por trás dessa abordagem é que o comportamento não é aleatório. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o indivíduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu maior interesse.
O comportamento geralmente é previsível quando sabemos como a pessoa percebe uma situação e qual a sua importância para ela. Embora o comportamento das pessoas possa não parecer racional a um observador, existe uma razão para acreditarmos que sua intenção o é, no entanto parece racional para elas. O observador vê o comportamento como não racional porque não teve acesso às mesmas informações ou não percebe o ambiente da mesma maneira¹².
Certamente existem diferenças entre as pessoas. Elas não reagem todas da mesma maneira a uma dada situação. Contudo, existem algumas consistências fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivíduos, que podem ser identificadas e, então, modificadas para refletir as diferenças individuais. Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, você faz algumas previsões bastante acuradas sobre como os outros motoristas vão se comportar. Por exemplo, podemos prever que os outros motoristas vão parar nos sinais vermelhos, dirigir pela mão direita, ultrapassar os outros veículos pela esquerda e não ultrapassar quando a faixa na estrada for contínua. Repare que, na maioria das vezes, essas previsões se confirmam na prática. Evidentemente, as leis de trânsito tornam essa previsão muito mais fácil. Menos óbvio é que existam leis (escritas ou não) em praticamente todos os ambientes. Assim sendo, pode-se argumentar que é possível prever o comportamento (certamente não com 100% de acurácia) em supermercados, salas de aula, consultórios médicos, elevadores e na maioria das situações estruturadas. Por exemplo, ao entrar no
elevador, você se vira de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas você ouviu dizer em algum lugar que isso deveria ser feito? É claro que não! Da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas), também podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Em uma sala de aula com 60 alunos, se você quiser fazer uma pergunta ao professor, certamente levantará a sua mão. Porque motivo você não bate palmas, fica em pé, levanta uma perna, tosse ou grita “Ei, você aí”? O motivo é que você aprendeu que levantar a mão é o procedimento adequado para uma sala de aula. Esses exemplos servem para ressaltar o principal conteúdo deste texto: o comportamento é geralmente previsível, e o seu estudo sistemático é uma forma de realizar previsões razoavelmente acuradas. Quando falamos em estudo sistemático , estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, à tentativa de atribuição de causas e efeitos e em basearmos nossas conclusões em evidências científicas – ou seja, em dados coletados, sob condições controladas, medidas e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o Apêndice B, no final do livro, para uma revisão sucinta dos métodos de pesquisa utilizados no estudo do comportamento organizacional.) O estudo sistemático substitui a intuição , aquela “sensação” sobre o “por que faço o que faço” e “o que move as demais pessoas”. Evidentemente, a abordagem sistemática não significa que aquelas coisas que você aprendeu de maneira não sistemática estejam necessariamente erradas. Algumas das conclusões que apresentamos neste texto, baseadas em descobertas de pesquisas razoavelmente substantivas, apenas corroboram o senso comum. Mas você também irá deparar-se diante de evidências de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos objetivos deste texto é estimular o leitor a ir além de suas visões intuitivas sobre comportamento, buscando a análise sistemática, na crença de que isso pode melhorar a acurácia na explicação e previsão do comportamento.
Mito ou ciência?
Noções Preconcebidas versus Evidência Substantiva
Vamos supor que você se inscreveu em um curso introdutório de cálculo. No primeiro dia de aula, o professor pede que você escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão: “Por que o sinal da segunda derivada é negativo quando a primeira derivada é igual a zero, se a função for côncava abaixo?”. É pouco provável que você saiba responder a essa questão. Provavelmente, você responderia a esse professor alguma coisa como: “Como posso saber isto? É este o motivo pelo qual estou freqüentando este curso!”.
Agora, mudemos o cenário. Você está em um curso introdutório de comportamento organizacional. No primeiro dia de aula, seu professor pede que você responda à seguinte pergunta: “Por que os trabalhadores não se sentem mais tão motivados como há trinta anos?”. Depois de alguma possível relutância, você começaria a escrever alguma coisa. Não haveria qualquer problema em tentar explicar essa questão da motivação. Esses cenários exemplificam um dos principais desafios enfrentados no ensino de comportamento organizacional.
Inicialmente,os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que poderiam impedir um eficiente desempenho. Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.
QUADRO 1-
Contribuição para o Estudo do Comportamento Organizacional
Ciências de comportamento
Contribuição Unidade de análise
Resultado
Psicologia
Aprendizagem Motivação Personalidade Emoções Percepção Treinamento Eficácia de liderança Satisfação com o trabalho Tomada de decisão individual Avaliação de desempenho Mensuração de atitudes Seleção de pessoal Planejamento do trabalho Estresse profissional
Indivíduo
Sociologia
Dinâmica de grupo Trabalho de equipe Comunicação Poder Conflitos Comportamento intergrupal
Teoria da organização formal Tecnologia organizacional Mudança organizacional Cultura organizacional
Grupo
Estudo do comportamento organizacional
Psicologia Social
Mudança comportamental Mudança de atitude Comunicação Processos grupais Tomadas de decisão em grupo
Antropologia
Valores comparativos Atitudes comparativas Análise multicultural Sistema
Cultura organizacional Ambiente organizacional
organizacional
Ciências Políticas
Conflito Políticas intra-organizacionais Poder
SOCIOLOGIA
Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis, ou seja, a sociologia estuda as pessoas em relação umas às outras. Mais especificamente, a maior contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente aquelas formais e complexas. Algumas das áreas do estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuições da sociologia foram a dinâmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicação e conflitos.
PSICOLOGIA SOCIAL
A psicologia social é uma área dentro da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia. Seu foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança – como implementá-la e como reduzir as barreiras de sua aceitação. Além disso, os psicólogos sociais também fazem significativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e mudança de atitudes; padrões de comunicação; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer as necessidades individuais; e o processo de tomada de decisão em grupo.
ANTROPOLOGIA
A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, nos tem ajudado a compreender melhor as diferenças nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações. Muito do nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambiente organizacional e diferenças entre culturas dos países é fruto do trabalho de antropólogos ou de pessoas que se utilizaram de sua metodologia.
CIÊNCIAS POLÍTICAS
Embora sejam freqüentemente subestimadas, as contribuições dos cientistas políticos para o entendimento do comportamento organizacional têm sido significativas. As ciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos, a
downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade que historicamente prendiam os funcionários a seus empregadores; e a competição globalização está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para adaptarem-se à rápida mudança. Em suma, existem diversas oportunidades e desafios para que os executivos de hoje utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos alguns dos assuntos mais críticos enfrentados pelos executivos, para os quais o estudo do comportamento organizacional oferece soluções – pelo menos algumas idéias que possam resultar em soluções.
RESPONDENDO À GLOBALIZAÇÃO
As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. A rede Burger king pertence a uma empresa inglesa, e a rede McDonald’s vende seus hambúrgueres em Moscou. A Exxon, tida como uma empresa norte-americana, tem 75% de suas receitas provenientes de vendas fora dos Estados Unidos. A Toyota fabrica carros em Kentucky; a General Motors, no Brasil. A Ford (dona de parte da Mazda) envia executivos de Detroit para o Japão, para ajudar os executivos da Mazda em suas operações. Esses exemplos ilustram a afirmação de que o mundo virou uma aldeia global. De sua parte, os executivos precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas. A globalização afeta as habilidades humanas dos executivos em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro lugar, como executivo, crescem cada vez mais as chances de você ser enviado em missões internacionais. Você pode ser transferido para uma unidade operacional ou subsidiária de sua organização em outro país. Quando estiver lá, terá de administrar uma mão-de-obra que provavelmente será bastante diferente daquela com a qual você estava acostumado a lidar, seja quanto a necessidades, aspirações ou atitudes. Em segundo lugar, mesmo ficando em sua terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes, colegas e outros funcionários que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que é motivador para você pode não o ser para eles. Se seu estilo de comunicação é franco e direto, para eles pode parecer desconfortável e ameaçador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender sua cultura, como elas foram formadas e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças. À medida que formos discutindo os conceitos de comportamento organizacional neste livro, freqüentemente mencionaremos como as diferenças culturais podem exigir que os executivos modifiquem suas práticas.
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO
Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O tempo utilizado para descrever esse desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização enfoca as diferenças entre pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho enfoca as diferenças entre as pessoas em um determinado país. A diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de raça, etnia e sexo de seus participantes. Mas o termo também se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional. Além dos grupos mais óbvios – mulheres, negros, latinos, asiáticos - , também se incluem na diversidade os deficientes físicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais. Essa situação é comum praticamente em todo o mundo, especialmente no Canadá, na Austrália, na África do Sul e
no Japão, além dos países europeus e dos Estados Unidos. Os executivos no Canadá e na Austrália, por exemplo, têm sido obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiáticos. A “nova” África do Sul está se caracterizando pelo número cada vez maior de negros em posições-chave, técnica e administrativamente. As mulheres, tradicionalmente relegadas a trabalhos temporários mal-remunerados no Japão, agora estão galgando posições de chefia. Os acordos com os sindicatos dentro da criação da União Européia, que abriu as fronteiras em grande parte da Europa Ocidental, aumentaram a diversidade de mão-de-obra nas empresas que operam em países como Alemanha, Portugal, Itália e França. Costumávamos adotar a abordagem da fusão quanto às diferenças nas organizações, assumindo que as pessoas que eram diferentes automaticamente gostariam de ser assimiladas com rapidez. Hoje em dia, contudo, reconhecemos que os trabalhadores não deixam de lado seus valores culturais e suas preferências de estilo de vida quando chegam no emprego. O desafio para as organizações, portanto, é conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas, atendendo a seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares e jeitos de trabalhar. A premissa da fusão está sendo substituída por uma abordagem que reconheça e valorize tais diferenças¹⁴. Não é verdade que as organizações sempre abrigaram membros de diferentes grupos? Sim, é verdade, mas eles representavam apenas uma porcentagem muito pequena e chegavam a ser totalmente ignorados pelas grandes organizações. Além do mais, sempre se acreditou que essas minorias procurariam assimilar-se. Por exemplo, a maioria da mão-de-obra norte- americana antes de 1980 era formada por homens brancos, que trabalhavam em período integral para sustentar uma mulher que não trabalhava e filhos em idade escolar. Agora, esse perfil é minoria! Atualmente, 46% da força de trabalho empregada nos Estados Unidos é de mulheres. As minorias e os imigrantes respondem por 23%¹⁵. Como um exemplo, a Hewlett-Packard tem em seus quadros 19% de minorias e 40% de mulheres¹⁶.Uma unidade da Digital Equipment Corporation, em Boston, fornece uma previsão parcial do futuro. Entre os 350 funcionários da fábrica, existem homens e mulheres provenientes de 44 países, que falam 19 idiomas diferentes. Quando uma mensagem precisa ser publicada para esse pessoal, ela precisa ser feita nas seguintes versões: inglês, chinês, francês, espanhol, português, vietnamita e dialeto haitiano. A diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas administrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo o mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira que assegure a retenção de funcionários e maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminação. Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a revisão de programas de benefícios para torná-los mais “amigáveis às famílias”. A diversidade, quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovação dentro das organizações, bem como melhorar as decisões tomadas, por trazer novas perspectivas em relação aos problemas¹⁷. Quando não é administrada adequadamente, há aumento potencial da rotatividade, maior dificuldade de comunicação e mais conflitos interpessoais.
AUMENTANDO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
William French é executivo em uma área difícil. Ele é diretor de produção da fábrica da Alcatel Network Systems em Raleigh, Carolina do Norte¹⁸.Essa indústria fabrica produtos para rede de telecomunicação de dados, setor que enfrenta uma competitividade
QUADRO 1-
O Que È a Gestão da Qualidade Total?
- Foco intenso sobre o cliente. O cliente não é apenas o indivíduo que compra os
produtos ou serviços da empresa, mas também o cliente interno (como o pessoal de expedição ou contabilidade), que interage e presta serviços a outros dentro da organização.
- Preocupação com a melhoria constante. A Qualidade Total tem o compromisso de jamais estar satisfeita. “Muito bom” nunca é o suficiente. A qualidade sempre pode ser melhorada.
- Melhoria da qualidade de todas as coisas que a organização faz. O TQM utiliza uma definição bastante ampla de qualidade. Ela não diz respeito apenas ao produto final, mas também a como a organização cuida da distribuição, do atendimento às reclamações, da delicadeza dos funcionários que atendem aos telefones e assim por diante.
- Mensurações acuradas. O TQM emprega técnicas estatísticas para medir todas as variáveis críticas de desempenho nas operações da organização. Essas variáveis de desempenho são então comparadas com padrões ou benchmarks para a identificação de problemas, dos quais se buscam as raízes para que sejam eliminadas.
- Autonomia dos funcionários. O TQM envolve os funcionários de linha no processo de melhoria. Utilizam-se amplamente as equipes de trabalho nos programas de empowerment, para a identificação e solução de problemas.
MELHORANDO AS HABILIDADES HUMANAS
Começamos este capítulo demonstrando como as habilidades humanas são importantes para a eficácia da administração. Dissemos: “Este livro foi escrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver estas habilidades humanas’’. À medida que você caminhar por este texto, encontrará conceitos e teorias relevantes que o ajudarão a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Além disso, você conhecerá habilidades específicas que poderão ser utilizadas em seu trabalho. Por exemplo, aprenderá uma variedade de formas de motivar pessoa, como tornar- se um melhor comunicador e como construir equipes de trabalho mais eficazes.
FORTALECENDO AS PESSOAS
Se você pegar qualquer publicação sobre negócios, encontrará matérias sobre a mudança no relacionamento entre os executivos e aqueles que, supostamente, são por eles gerenciados. Você encontrará os executivos sendo chamados de técnicos, conselheiros, patrocinadores ou facilitadores. Em muitas organizações, os funcionários são agora chamados de sócios. E existe certa indefinição em relação às diferenças dos papéis de executivo e trabalhador.²¹ O processo de tomada de decisão está sendo levado para o nível operacional, em que os empregados estão tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. Na década de 80, os executivos foram estimulados a chamar seus funcionários a participar das decisões de trabalho. Hoje, o processo foi ainda mais longe, e os funcionários estão conseguindo o controle total de seu trabalho. Um crescente número de empresas vem
adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. O que está acontecendo? Acontece que os executivos estão fortalecendo seus funcionários (dando autonomia ) e colocando-os no comando de suas atividades. E, dessa forma, os executivos estão tendo de aprender a delegar o controle, e os funcionários, a ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decisões que tomam. Nos capítulos finais, veremos como esse processo está modificando os estilos de liderança, as relações de poder, o planejamento do trabalho e a forma como as organizações são estruturadas.
LIDANDO COM A ‘TEMPORARIEDADE’
Os executivos sempre se preocuparam com as mudanças. O que é diferente hoje em dia é o período de tempo que separa as mudanças. Antigamente, os executivos só tinham de introduzir programas importantes de mudança uma ou duas vezes a cada década. Hoje, a mudança é uma atividade contínua para a maioria deles. O conceito de melhoria contínua, por exemplo, implica mudança constante. No passado, a administração podia ser caracterizada por longos períodos de estabilidade, interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de mudança. Administrar, hoje em dia, poderia ser mais bem definido como longos períodos de mudanças constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos executivos e trabalhadores hoje é de permanente temporariedade. As atividades hoje realizadas pelos trabalhadores estão em permanente estado de movimento, e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender a novas exigências do trabalho²². Por exemplo, os empregados de empresas como Caterpillar, Daimler- Chrysler e Reynolds Metals precisam agora saber operar equipamentos de produção computadorizados. Isto não fazia parte da descrição de suas atividades há 20 anos. As equipes de trabalho também cada vez mais mutantes. No passado, os funcionários eram indicados para um específico grupo de trabalho, e essa colocação era relativamente contínua. Havia uma sensação de segurança em trabalhar sempre com as mesmas pessoas. Essa previsibilidade foi substituída por grupos temporários de trabalho, equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos, cujos membros mudam o tempo todo, e uso cada vez maior do rodízio dos funcionários para atender às necessidades sempre mutantes do trabalho. Finalmente, as próprias organizações estão em estado de fluxo. Elas estão constantemente reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que não têm bom desempenho, fazendo operações de downsizing , subcontratando serviços e operações não críticos de outras organizações e substituindo os funcionários permanentes por temporários²³. Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade. Precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo profissional em contínua mudança, a aprender a superar as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela.
O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO NOTICIÁRIO
Os Novos Funcionários Temporários da Matsushita
Fonte: Baseado no artigo “Japan’s New ‘Temp’ Workers”, de S. Strom, New York Times, 17 de Junho de 1998, p. Cl.
ESTIMULANDO A INOVAÇÃO E A MUDANÇA
O que foi que aconteceu com as empresas W. T. Grant, Woolworth, Gimbel’s e Eastern Airlines? Todos esses gigantes faliram! Por que outros gigantes como Sears, Boeing e Digital Equipment implementaram programas radicais de corte de custos, eliminando milhares de empregos? Para evitar a falência! As organizações bem-sucedidas de hoje precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança, ou estarão fadadas à extinção. A vitória ficara para aquelas que mantiverem sua flexibilidade, continuamente melhorarem sua qualidade e vencerem concorrentes no mercado com um fluxo constante de produtos e serviços inovadores. A rede de pizzas para viagem Domino’s trouxe inovações que decretaram o fechamento de milhares de pequenas empresas desse setor, cujos gerentes acreditavam poder continuar trabalhando sempre da mesma forma. A Amazon.com está tirando do combate uma série de pequenas livrarias independentes, provando que é possível ter sucesso com a venda de livros pela Internet. A rede Fox Television roubou uma boa parte da audiência jovem de suas concorrentes, exibindo programas inovadores como Os Simpsons, Barrados no Baile e Melrose. Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança, ou podem ser uma barreira para isso. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade dos funcionários e sua tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar no alcance desse objetivo.
MELHORANDO O COMPORTAMENTO ÉTICO
Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de produtividade dos trabalhadores e brutal competição no mercado, não é de todo surpreendente que muitos empregados se sintam pressionados a quebrar algumas regras, dar “um jeitinho” ou entregar-se a outras práticas questionáveis. Os membros das organizações cada vez mais se vêem enfrentando dilemas éticos , situações nas quais precisam definir a conduta correta e a errada²⁴. Por exemplo, eles devem denunciar aos seus superiores se descobrirem atividades ilegais acontecendo dentro da empresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam pessoalmente? Exageram na boa avaliação de um subordinado do qual gostam para salvar o emprego dele? Permitem-se fazer “politicagem” na organização para ajudar no progresso de suas carreiras? O que significa o bom comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido. Nos últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado tem ficado ainda mais indefinida. Os trabalhadores vêem pessoas se entregando a toda a sorte de práticas antiéticas – políticos eleitos são indiciados por desviar dinheiro público ou aceitar suborno; advogados poderosos, que conhecem a lei mais que ninguém, são acusados de não pagar os encargos trabalhistas de seus empregados domésticos; executivos de sucesso utilizam informações internas para ganhos financeiros pessoais; funcionários de outras empresas participam de farsas para encobrir armas militares defeituosas. Eles ouvem essas pessoas
dizendo, quando são flagradas no delito, coisas como “todo o mundo faz isso”, ou “ você tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia”, ou ainda “nunca imaginei que seria descoberto”. Os executivos e suas organizações estão reagindo a essa questão de diversas maneiras²⁵. Eles têm escrito e distribuído códigos de ética para seus funcionários. Também têm promovido seminários, workshops e programas de treinamento para tentar aprimorar o comportamento ético. Contratam conselheiros que podem ser procurados, em muitos casos anonimamente, para dar assistência nas questões de dilemas éticos. Também estão criando mecanismos de proteção para os funcionários que denunciam práticas antiéticas. O executivo de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus funcionários, no qual estes possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando um grau mínimo de ambigüidade em relação ao que são comportamentos certos ou errados. Nos próximos capítulos, discutiremos os tipos de ação que podem ser empreendidos para criar um ambiente ético na organização e para ajudar os funcionários a enfrentar situações eticamente ambíguas.
PRÓXIMAS ATRAÇÕES: DESENVOLVENDO UM MODELO DE
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Concluímos este capítulo com a apresentação de um modelo genérico que define o
campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e identifica suas variáveis básicas dependentes e independentes. Isso será como uma chamada para as “próximas atrações” dos tópicos que constituem o restante deste livro.
VISÃO GERAL
Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um
fenômeno real. Um manequim em uma loja de roupas é um modelo. Da mesma maneira, é a fórmula financeira Ativos = Passivo + Patrimônio Líquido. Apresenta-se um esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo de comportamento organizacional. Sua proposta é que há três níveis de análise do nível individual para o sistema organizacional, vamos somando-os sistematicamente ao nosso entendimento do comportamento dentro das organizações. Os três níveis básicos são análogos a blocos de construção; cada nível é construído sobre o nível anterior. O conceito de grupo sai do nível básico do indivíduo; vamos sobrepondo limitações estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegarmos ao nível do comportamento organizacional.
AS VARIÁVEIS DEPENDENTES
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. Quais são as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Mais recentemente, uma quinta variável – a cidadania organizacional – foi incluída nessa lista. Vamos fazer uma breve de cada uma delas para assegurar que compreendemos o que significam e por que chegaram a esse nível de distinção.
