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Titulo: Construindo modelos de gestão escolar
Autor: Licínio C. Lima
Colecção: Cadernos de Organização e Gestão Curricular
ISBN: 972-9380-98-
Editora: Instituto de Inovação Educacional
ÍNDICE
I - INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. O QUE É UM «MODELO DE GESTÃO» ESCOLAR?............................................................... PERGUNTE ÀS SEGUINTES RESPOSTAS… ............................................................................ JUSTIFICAR AS PERGUNTAS?................................................................................................. SEM SOLUÇÕES E SEM GRELHAS DE CORRECÇÃO ........................................................... PROPOSTA DE TRABALHO I.................................................................................................... II - MODELO(S) DE GESTÃO: O SINGULAR E O PLURAL ............................................................
O SINGULAR COMO VERSÃO OFICIAL DA REALIDADE ..................................................... O PLURAL DE MODELO E A PLURALIDADE DE PRÁTICAS ............................................... Modelos juridicamente consagrados ................................................................................ Modelos de orientação para a acção................................................................................. Modelos praticados ........................................................................................................ PROPOSTA DE TRABALHO II................................................................................................. DOS CONSTRUTORES E DOS PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO: CONSTRUINDO MODELOS DE GESTÃO ATRAVÉS DO EXERCÍCIO DA AUTONOMIA............................... PROPOSTA DE TRABALHO III ...............................................................................................
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................
I - INTRODUÇÃO
O QUE É UM «MODELO DE GESTÃO» ESCOLAR?
Sempre que formulada, a pergunta parece impertinente, de tão óbvia e consensual que, supostamente, é a resposta. E quanto maior é a experiência dos interlocutores mais descabida parece, acabando por ser tolerada com o estatuto de mera pergunta de circunstância, ou de retórica; uma pergunta que não chega a ser verdadeiramente formulada com o intuito de conduzir a uma resposta.
Geralmente, porém, após um primeiro momento de estranheza e de surpresa, despoletado por uma pergunta que não se esperaria ver formulada, ou até cuja simples formulação é interpretada como um acto de desvalorização social e académica da audiência (que obviamente não pode deixar de conhecer a resposta),^ e após um segundo momento de confirmação e de insistência na pergunta por parte de quem a produziu, surge invariavelmente um terceiro momento marcado pelo incómodo e pela suspeição. Incómodo porque, afinal, se descobre que quem perguntou continua a aguardar pela resposta e que o seu súbito silêncio e a sua postura expectante responsabilizam definitivamente a audiência por uma tomada da palavra. Suspeição porque, uma vez aceite a pergunta, isto é, socialmente atribuído à interrogação de partida o estatuto de pergunta, surge então o problema da construção da(s) resposta(s). E ao ser levada a sério, a pergunta parece exigir, congruentemente, uma resposta séria, suspeitando-se então que as várias respostas potenciais, e disponíveis, tomadas como óbvias, de senso tão comum e partilhado que ainda há pouco faziam da pergunta um exercício supérfluo ou retórico, talvez não preencham os requisitos ou as exigências agora supostos por uma pergunta que de tão aparentemente fácil começa a tornar-se de resposta difícil.
Nestas circunstâncias, ocorrem com frequência distintos modos de afrontamento da situação: (1) a procura das razões implícitas e das intenções subjacentes à pergunta, ou até mesmo a crítica dos termos em que aquela foi formulada, mais do que propriamente a procura de uma resposta; (2) a tentativa de encontrar «a resposta certa», que se supõe ser distinta da «resposta óbvia» que primeiro foi considerada de forma quase automática, mas cuja «facilidade» e «evidência» (agora reconhecidas) lhe retiram credibilidade e plausibilidade; (3) a adopção da «resposta óbvia» embora apresentada sob a forma de um discurso elaborado, abstracto e teorizante, considerado mais compatível com a situação criada em torno da pergunta do que com a pergunta propriamente dita.
A inicialmente suposta «facilidade» da pergunta, e da resposta, cai por terra no momento em que se começa a descobrir que talvez não exista uma única resposta «certa», que em pouco tempo os diversos respondentes foram capazes de construir respostas diversas, e por vezes mesmo antagónicas, que a sofistificação de algumas das respostas não supõe já o carácter «óbvio» da pergunta, que, mais radicalmente, a pergunta pode não fazer sentido ou ter sido mal formulada.
Descobre-se, em suma, que interrogar, procurar definir e caracterizar, aquilo que profundamente conhecemos e vivenciamos em termos de práticas sociais recorrentes, em contextos e situações em que fomos socializados e que hoje parecem desprovidos de segredos para nós, representa um exercício mais difícil do que poderíamos supor e,
Como que pré-existindo à formulação da pergunta, as respostas possíveis encontram-se disponíveis, em carteira, de tal forma que o ponto de partida talvez não deva ser «a pergunta», mas sim «a(s) resposta(s)». Será em função destas que, a posteriori, mais correctamente poderíamos formular a(s) pergunta(s), descobrindo então que certas respostas exigem certas perguntas, que são apenas respostas admissíveis para certos tipos de perguntas. A metodologia seguida seria do tipo — responda primeiro e pergunte depois.
JUSTIFICAR AS PERGUNTAS?
Uma pergunta aberta e formulada em termos muito genéricos, mesmo quando apresentada num contexto de formação em administração educacional, e sobretudo sendo anterior ao estudo de perspectivas analíticas da escola como organização, arrisca-se naturalmente a múltiplas interpretações e a distintos tipos de respostas. O efeito de surpresa pode basear-se nisso mesmo e, em rigor, uma boa resposta àquela pergunta poderia consistir na formulação de várias perguntas de retorno.
P: O que é um modelo de gestão escolar? R: Segundo o ponto de vista de quem? A partir de que perspectiva de análise? Relativamente a que dimensões? O que é, ou o que deve ser? O que é segundo as orientações formais-legais, ou o que é de acordo com as práticas? (…)
Ou seja, uma primeira reacção, compreensível e aceitável, poderia consistir no pedido de esclarecimento da pergunta ou, mais radicalmente, na exigência de uma especificação e mesmo de uma justificação da pergunta. Assim se concluiria que tal tipo de pergunta dificilmente pode exigir respostas justificadas e que, ao invés, é a pergunta que parece carecer de justificação.
Não obstante, pode argumentar-se que a dimensão pedagógica ou formativa (e até mesmo investigativa) da pergunta reside, exactamente, no seu carácter aberto e na sua falta de justificação a priori.^ Isto porque uma pergunta assim formulada se revela propícia à obtenção e inventariação de concepções e de representações várias em torno do(s) modelo(s) de gestão das escolas, das escolas enquanto organizações, das estruturas e das acções, dos processos de construção social e dos actores participantes/construtores.
SEM SOLUÇÕES E SEM GRELHAS DE CORRECÇÃO
Em contexto escolar, como se sabe, o poder de perguntar e o poder de responder encontram-se assimetricamente distribuídos. De resto, é suposto que quem responde é que deve justificar a sua resposta, e não o contrário, já que quem pergunta ou é porque não sabe (e quer eventualmente conhecer a resposta) ou, sabendo, formula a pergunta para indagar se o seu interlocutor sabe ou não sabe responder, e em função da resposta
dada assume com frequência o estatuto de avaliador, ou mesmo de classificador. O estatuto social de «professor» e o estatuto social de «aluno» ficam assim bem ilustrados em termos tradicionais.
Ora é exactamente rompendo com este tipo de relação assimétrica que a nossa pergunta de partida ganha um novo sentido; um sentido não escolar, não avaliativo, mas antes indagativo, aberto e plural, simplesmente à procura de respostas possíveis e diversificadas, capazes de engendrarem novas perguntas, desta feita mais claras e precisas.
Trata-se, assim, de uma pergunta sem solução prévia e, obviamente, sem qualquer grelha de correcção que pressuponha os limites do «certo» e do «errado». Simplesmente porque, deste ponto de vista, não há propriamente respostas «certas» ou «erradas», mas apenas respostas que relevam de distintas racionalidades, perspectivas, experiências, interesses, etc. As respostas são tanto mais ricas e interessantes quanto, individualmente e no seu conjunto, permitirem aceder a distintas representações da organização escolar, permitirem o seu confronto e discussão e, posteriormente, num exercício já teoricamente orientado, possibilitarem a sua desconstrução e a desocultação e a crítica dos princípios que lhes subjazem. Então as respostas podem ser reformuladas, exigindo também a reformulação da pergunta.
PROPOSTA DE TRABALHO I
Sugiro-lhe que interrompa aqui a leitura deste Caderno e que, em grupo, proceda com os seus colegas do seguinte modo:
a ) Durante cerca de quinze minutos cada membro do grupo responderá, por escrito, à seguinte pergunta: «o que é um modelo de gestão escolar?».
b ) As respostas obtidas serão apresentadas e inventariadas, seguindo-se um período de pedidos e de prestação de esclarecimentos.
c ) Seguidamente, o grupo procederá a uma discussão em torno das respostas obtidas procurando, designadamente,
- caracterizar as várias respostas em termos de semelhanças e diferenças entre si, pontos de vista expressos ou subentendidos, procedendo à sua crítica;
- reformular a pergunta inicial em função de cada resposta concreta, no sentido de adequar cada pergunta (nova) a cada resposta dada;
- agrupar/associar as diversas respostas em função das suas características, encontrando os critérios de associação considerados mais pertinentes;
- ensaiar a construção de uma resposta-síntese considerada mais completa e pertinente, tendo por base as respostas inicialmente apresentadas e a crítica a que foram submetidas;
d ) O resultado do trabalho realizado deverá ser guardado para posterior utilização, ainda no âmbito deste Caderno.
realidades plurais, outras orientações e regras não oficiais, esta abordagem encontra-se muito generalizada. Quando, no entanto, focalizamos a organização escolar a partir da diversidade de orientações (externas e internas) e de práticas em contexto organizacional escolar e de actores intervenientes, logo parece difícil não reconhecer que a acção organizacional escolar é marcada por uma pluralidade de orientações e de práticas que dificilmente se esgota no apertado rol das disposições formais-legais. Logo se começa a compreender, também, que as estruturas formais-legais não são as únicas existentes e que mesmo essas são menos rígidas, estáveis e homogéneas do que muitas vezes pensamos. Em todo o caso são estruturas em construção, não independentes da acção organizacional escolar, como adiante esclareceremos. De resto, um modelo de gestão escolar só tem existência empírica na e pela acção e, neste sentido, encontra-se sempre em processo de criação e de recriação, em estruturação. Apenas inscrito nos textos oficiais, um modelo de gestão teria uma espécie de «vida vegetativa», uma existência circunscrita ao plano dos textos, única situação, contudo, em que ganharia em singularidade. Porque uma vez transposto para a acção, necessariamente confrontado com outras lógicas, orientações e acções, em «uso» e em prática efectiva, o seu carácter plural surge como uma realidade incontornável — modelos, no plural, enquanto pluralidade de orientações e de práticas. A imagem estática, definitiva nos seus contornos, cede o lugar e uma imagem feita de imagens, dinâmica, de características caleidoscópicas e holográficas.
O PLURAL DE MODELO E A PLURALIDADE DE PRÁTICAS
A pluralidade/diversidade de respostas obtidas na sequência da nossa pergunta de partida é bem ilustrativa da existência de distintos critérios e focalizações. O problema reside no facto de cada resposta/imagem resultante relevar quase sempre da selecção de apenas um critério ou ponto de vista o qual, podendo ser considerado correcto ou aceitável se revela, só por si, insuficiente ou mesmo redutor. Parece, assim, ser indispensável considerar distintos pontos de vista, não tanto no sentido de obter «a resposta correcta», ou sequer «a resposta mais completa», mas sobretudo uma resposta construída pluridimensionalmente.
Com efeito, como resultado do exercício anteriormente proposto temos inventariado respostas possíveis e aceitáveis mas que, isoladamente consideradas, acabam por esconder mais do que esclarecer. Um modelo de gestão é frequentemente definido como:
— «uma forma ideal»;
— «uma forma de estruturação»;
— «uma hierarquia»;
— «um conjunto articulado de preceitos legais»;
— «um normativo»;
— «um conjunto estruturado de princípios e regras»;
— «uma forma de gerir racionalmente»;
— «uma forma de alcançar a eficácia e a maximização dos recursos».
(…)
Como veremos seguidamente, a lista apresentada não peca por excesso (mas até talvez por defeito) e tomada no seu conjunto possibilita-nos uma imagem mais plural, embora genericamente ainda muito subordinada a dimensões normativas e, em certos casos, racionalistas, tendendo a ignorar o universo das práticas e a realçar dimensões formais, universais e homogéneas. Também parece oportuno destacar o carácter a priori da maior parte das focalizações de modelo, como que antecedendo a acção, bem como a ausência, em termos minimamente explicitados, de referência aos processos de construção de um modelo e aos actores e protagonistas intervenientes.
No sentido de aprofundar e esclarecer a questão de que nos temos vindo a ocupar, propomos de seguida uma tipologia de classificação e caracterização conceptual dos modelos de gestão destacando distintas formas de os focalizar, por referência a pontos de vista e a critérios plurais. Sem pretensões de exaustividade e muito menos de exclusividade, uma vez que cada concepção referida deve ser confrontada com as restantes. Não no sentido de alcançar uma definição ou imagem conceptual superior, capaz de substituir e de dispensar as outras, nem tão pouco de vir a obter, por mera síntese, um retrato definitivo e completo. Apenas no intuito de chamar a atenção para a complexidade dos processos de construção social dos modelos de gestão escolar, para a pluralidade de focalizações possíveis, para a diversidade de orientações, regras, acções e actores envolvidos, e para as vantagens de abordar pluridimensionalmente esta questão.
Modelos juridicamente consagrados
Um entendimento possível da designação «modelos de gestão escolar» passa por considerá-los como modelos teóricos, como corpos de grandes princípios, de orientações genéricas e de perspectivas em torno da administração do sistema escolar e da organização e gestão das escolas. Enquanto modelos teóricos eles assumem um carácter geral e potencial, não necessariamente dependentes da acção e das práticas organizacionais efectivamente realizadas e abrindo, de resto, um leque mais ou menos vasto de opções concretas e congruentes em referência às perspectivas e orientações que encerram.
Os contornos dos modelos de gestão, nas suas diferentes acepções, dificilmente podem ser traçados sem ser por referência a escolhas e a opções genericamente contidas nestes modelos teóricos, embora nunca sejam definitivamente traçados, de forma minimamente precisa, apenas tomando por base estes modelos de referência. Os modelos teóricos representam assim referências potenciais, alternativas implícitas/explícitas nos processos de construção social dos modelos de gestão escolar. Em certos casos, a influência de um dado modelo teórico encontra-se expressa, ou é mesmo assumida abertamente como forma de clarificação ou de legitimação/justificação de determinadas opções em termos formais ou em termos de
A tradução de tais princípios, em termos de orientações para a acção e em termos de práticas, é no entanto passível de escolhas diversas e, no limite, mesmo de afastamentos maiores ou menores, de interpretações e de apropriações políticas, de programas governativos, de prioridades e de práticas da administração, variáveis.
Modelos de orientação para a acção
Dado o já referido carácter geral e potencial dos modelos teóricos, e designadamente dos «modelos juridicamente consagrados» acabados de referir, torna- se necessário distinguir outros tipos de modelos que encerram orientações concretas e específicas para a acção organizacional e administrativa. Os modelos de orientação para a acção, não sendo indiferentes às possíveis contribuições dos modelos teóricos de referência, comportam regras concretas, traçam estruturas, dão lugar a formas, permitem a acção, conferindo-lhe sentido por referência a um quadro global mais ou menos formalizado.
No entanto, como veremos seguidamente, são distintas as orientações e diversas as regras a convocar para a acção consoante os processos de produção e os actores que as produzem e reproduzem. Distinguiremos, ainda que não exaustivamente, entre «modelos decretados» (ou de reprodução) e «modelos recriados» (ou de produção).
Modelos decretados ou de reprodução
Os «modelos decretados» são geralmente os modelos mais visíveis e mais facilmente (re)conhecidos dado que se encontram formalizados, descritos e explicitados em suportes oficiais (legislação e outros documentos de orientação normativa) e são aqueles que, do ponto de vista jurídico-normativo, regulam a organização e o funcionamento das escolas.
Com muita frequência é esta a acepção dominante de modelo de gestão, apelando para a realidade de direito e para um conjunto de regras formais que encontramos expressas em decretos, portarias, despachos, etc. De resto, a tradição centralizada da administração pública portuguesa reforça esta associação.
De alcance universal e de conhecimento obrigatório, os «modelos decretados» representam uma realidade normativa com força legal, administrativa ou hierárquica que em contextos de administração centralizada não se limitam apenas a traçar a arquitectura organizacional geral, a formalizar órgãos e a distribuir competências e atribuições; pelo contrário, vão mais longe, detalhando e regulamentando ao pormenor, estabelecendo regras de diverso tipo, quase nada deixando de fora ou ao acaso, numa espécie de horror ao vazio que toma por referência a recusa em descentralizar e devolver poderes, por um lado, e a desconfiança endémica relativamente aos actores sociais (seus interesses e capacidades) por outro.
Diferentemente do que por vezes se supõe, um «modelo decretado» não coincide apenas com o decreto de criação. Por exemplo o Decreto-Lei n.º 769-A/76, conhecido como «decreto da gestão», representa efectivamente uma referência legal essencial mas, só por si, está longe de esgotar e de poder substituir ou dispensar a miríade de regras formais produzidas ao longo dos anos, dinamicamente, e que ainda regulam
actualmente a maior parte das escolas do ensino básico (2.º e 3.º ciclos) e do ensino secundário. Do mesmo modo, ainda que bastante mais recente e até em processo limitado de experimentação, o Decreto-Lei n.º 172/91 (o designado «novo modelo de gestão») não se constitui isoladamente como «modelo decretado» no quadro da reforma educativa, pois entretanto uma considerável quantidade de legislação e de outros normativos foi já produzida no seu seguimento e a partir dele engendrada.
Assim sendo, a palavra «decretado» é aqui tomada em sentido amplo, procurando representar um vasto conjunto de regras formais produzidas no sentido de orientar e de regular a acção organizacional e administrativa a nível escolar. De resto, muita legislação sobre matérias que só aparentemente nada teriam a ver com os modelos de gestão escolar (matérias curriculares e de avaliação, por exemplo), não deixam de integrar este conceito de «modelo decretado» sempre que interferem, directa ou indirectamente, com as regras estabelecidas e com as práticas formalmente orientadas ou prescritas pela legislação e por outros normativos especificamente organizacionais e administrativos. O mesmo sucede relativamente a orientações exteriores ao sistema educativo, como são por exemplo as regras dos procedimentos administrativos e da contabilidade pública, havendo ainda que considerar, em todos os casos, um vastíssimo conjunto de orientações de tipo micro-normativo (instruções, esclarecimentos, aditamentos, correcções, circulares de diverso tipo, e até telefonemas ou telegramas provenientes de instâncias superiores).
Em suma, todo um conjunto de orientações hierarquicamente produzidas no pressuposto de que os diversos níveis e agentes da administração as passarão a conhecer e a observar, isto é, que as passarão a reproduzir em conformidade com a sua letra (^) e o seu espírito.
Modelos recriados ou de produção
A publicação em Diário da República e outras formas de publicitação e circulação típicas dos «modelos decretados» pretendem garantir o conhecimento oficial das regras formais por parte dos actores envolvidos e a quem se destinam, os quais não podem invocar o desconhecimento das leis e das orientações formais assim produzidas e divulgadas. Mas a partir do momento em que o «modelo decretado» ganha visibilidade social e as diversas regras que o constituem escapam das mãos do legislador/produtor, extravazando os limites dos gabinetes de concepção e de produção de orientações, isto é, a partir do instante em que as regras se tornam públicas, são lidas, comentadas, criticadas, etc., elas são forçosamente objecto de interpretação. Os «modelos decretados» e as regras formalmente produzidas são objecto de recepção em cada contexto organizacional concreto, daqui resultando frequentemente interpretações e recontextualizações diversas.
Quando a recepção dos «modelos decretados» e a sua interpretação redundam já não numa mera reprodução, ou numa reprodução perfeita e em total conformidade com as regras formais estabelecidas, mas vão mais longe, a ponto de se produzirem novas regras, distintas das primeiras e nem sempre em sentidos semelhantes, estamos em presença daquilo que designaremos por «modelos recriados ou de produção».
Naturalmente, este processo pode ocorrer em diversos níveis e sectores da administração da educação, mas interessa-nos aqui destacar o nível organizacional
Modelos praticados
Ao focalizarmos um modelo de gestão a partir dos seus elementos teóricos, designadamente os grandes princípios de referência («modelos juridicamente consagrados») e a partir das orientações para a acção, designadamente as regras formais orientadoras da acção organizacional («modelos decretados ou de reprodução») e as regras produzidas pelos próprios actores escolares em contexto organizacional («modelos recriados ou de produção»), quedámo-nos ainda assim por um estudo limitado ao plano das orientações para a acção e pela produção de regras organizacionais. Tais regras, externa ou internamente produzidas, de carácter formal- legal ou não, têm impactos variáveis no plano da acção, isto é, podem vir, ou não, a ser praticadas aquando da tomada de decisão e da realização de actos de gestão pedagógica e administrativa.
Isto significa que o estudo da escola como organização e que o esforço de conceptualização em torno dos modelos de gestão escolar não podem prescindir de focalizar as práticas efectivamente ocorridas/em ocorrência. Até pelo facto de a produção de regras pelos actores escolares, em cada escola, distintas das regras formais típicas dos «modelos decretados», não ser condição suficiente para o seu cumprimento ou para a sua utilização. Ou seja, a produção de uma regra, qualquer que seja o seu estatuto e a instância que a produziu, não arrasta obrigatoriamente e automaticamente o seu cumprimento, por parte de quem age e toma decisões em contexto escolar.
Assim sendo, os modelos de gestão praticados são por natureza plurais e diversificados, em graus variáveis e mesmo no interior de uma dada escola; as regras efectivamente praticadas, em uso efectivo na acção, se não podem total e generalizadamente ignorar as regras constantes nos modelos de gestão juridicamente consagrados e nos modelos de orientação para a acção («decretados» e «recriados»), podem contudo centrar-se mais numas do que noutras, estabelecer articulações entre elas, encontrar novas soluções criativas. De contrário, seríamos forçados a admitir, logo no plano teórico, que tudo o que de relevante ocorre numa escola releva necessariamente, e sempre, do cumprimento ou da tradução das regras formais e até da aplicação fiel dos «modelos decretados». Ora os actores escolares dispõem de margens de autonomia relativa, mesmo quando a autonomia das escolas não se encontra juridicamente consagrada e formalmente estabelecida e regulamentada, isto é, os actores escolares nunca se limitam ao cumprimento das regras hierarquicamente estabelecidas por outrém, não jogam^ apenas um jogo^ com regras dadas, jogam-no^ com a capacidade estratégica de aplicarem selectivamente as regras disponíveis e mesmo de inventarem e construírem novas regras.
Ao escaparmos a um modo de olhar a escola exclusivamente racionalista e legalista, introduzindo-lhe uma dimensão sociológica que não despreze as estruturas e as regras formais, mas que igualmente seja capaz de focalizar os actores e suas acções organizacionais concretas, compreendemos facilmente a ilusão que representa uma concepção de gestão escolar como mera tradução de um «modelo decretado», igual para todas e em todas as escolas, mesmo que formalmente e legalmente seja essa a concepção, expressa ou subentendida, mas não sociologicamente. Bastará, de resto, estudar aprofundadamente a organização e a gestão escolar, enquanto práticas sociais, a partir da escola e dos actores escolares, para o confirmarmos.
PROPOSTA DE TRABALHO II
Tendo por base as distintas acepções de «modelo de gestão», acabadas de referir, sugere-se que o grupo de trabalho retome as definições/respostas dadas à nossa questão de partida (proposta de trabalho I), procedendo do seguinte modo:
a) Cada resposta inicialmente recolhida deverá agora ser confrontada com as diversas conceptualizações de modelo de gestão apresentadas nesta rubrica (é possível reorganizar as respostas em função de cada conceito de modelo de gestão?).
b) Retomando a resposta-síntese construída em grupo (proposta de trabalho I, alínea e, ponto 4) procurar-se-à ver até que ponto todas as conceptualizações de modelo de gestão agora disponíveis se encontram representadas.
c) O grupo procurará inventariar e discutir exemplos retirados da experiência que ilustrem:
- a produção de regras concretas a nível escolar («modelos recriados»), distintas (ou mesmo antagónicas) das regras formais típicas dos «modelos decretados»;
- a existência de regras efectivamente praticadas em contexto escolar que, na prática, suplantam as regras formais (substituindo-as em termos de aplicação concreta), permitindo assim justificar o carácter plural dos modelos de gestão e ilustrar o conceito de «modelos praticados».
DOS CONSTRUTORES E DOS PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO: CONSTRUINDO MODELOS DE GESTÃO ATRAVÉS DO EXERCÍCIO DA AUTONOMIA
A construção social de modelos de gestão escolar constitui um processo complexo, dinâmico e plural que, à partida, não exclui definitivamente nenhuma categoria de actores. É certo que, numa administração centralizada, existem actores centrais e mais poderosos, capazes de produzirem regras formais-legais que organizam e estruturam as escolas através de figurinos de alcance universal, e até capazes de velarem pela sua observância, por exemplo através de serviços de inspecção.
Mas um cumprimento de tais regras, em total conformidade, sem apelo a outras regras distintas, será possível? As escolas «funcionariam» se os diversos actores se limitassem a um cumprimento zeloso das regras formais? Um modelo de gestão pode dispensar os actores, as suas decisões, interpretações, interesses? As práticas concretas, a nível escolar, de um «modelo decretado» podem sempre ser consideradas traduções legítimas? E no caso de não o serem, devem simplesmente ser entendidas como desvios, ou até ilegalidades?
uniformizar e regular, então estaremos perante um cenário de descentralização e de autonomia legítima.
A prática dessa autonomia por parte dos actores escolares permitirá, em graus variáveis, a produção de novas regras e a intervenção em áreas outrora reservadas aos decisores centrais e aos textos oficiais. A natureza e o âmbito do «modelo decretado» serão profundamente alterados (e estreitados), insistindo mais nos grandes princípios e respectivas regras gerais, bem como nas formas de responsabilização dos órgãos e actores escolares, assim abrindo possibilidades de uma estruturação mais livre a nível escolar, alargando e aprofundando a tipologia e o alcance das regras e das decisões.
Uma governação democrática de cada escola deve reger-se, assim, por princípios e regras gerais constantes dos «modelos juridicamente consagrados» e dos «modelos decretados», mas conferindo grande importância à possibilidade de uma mais extensiva e aprofundada recriação daqueles modelos através da produção de regras autónomas, agora consideradas legítimas.
Em rigor, o âmbito dos «modelos decretados» sairia consideravelmente diminuído, pois uma das áreas em que o exercício da autonomia se faria sentir seria, desde logo, a da própria organização da escola e da selecção de uma parte das regras constituintes do modelo de gestão adoptado. Um modelo em parte semelhante ao adoptado em todas as outras escolas mas, em parte, diferente ou mesmo único, e isto mesmo do ponto de vista de certas estruturas e regras formais («modelo decretado») e também da possibilidade da sua recriação e da produção de regras próprias e específicas de cada escola, assim reforçando o carácter contextualizado das práticas de gestão.
Desta feita, as práticas de gestão («modelos praticados») assumem-se mais claramente como acções possíveis no quadro de certas regras e de certos arranjos estruturais, morfológicos, e de poder, mas também, indubitavelmente, como factores de criação e de recriação, permanentes, de outras regras e de outras estruturas igualmente possíveis num futuro mais próximo, e mais inventável e manejável, por parte dos actores escolares organizacionalmente localizados.
Em suma, também a construção de uma obra própria, e não apenas a pressuposta reprodução de uma obra alheia, ou seja, uma co-construção ou produção em regime de co-autoria.
PROPOSTA DE TRABALHO III
Partindo de um cenário de descentralização da administração escolar e de consagração efectiva da autonomia da escola, com a respectiva devolução de poderes em áreas relevantes de decisão, o grupo de trabalho procurará considerar:
a) As principais áreas de definição de um «modelo decretado» que seriam reservadas ao legislador e à administração central, e por isso de aplicação universal a todas as escolas.
b) As principais áreas de decisão reservadas à escola, do ponto de vista da sua organização e gestão pedagógica, administrativa, financeira, etc.
c) Com base na caracterização atrás realizada, serão constituídos subgrupos de trabalho com o objectivo de esboçarem propostas relativas à organização pedagógica e administrativa da escola, que posteriormente serão apresentadas e discutidas em plenário.
As propostas poderão incluir, entre outros aspectos:
- princípios gerais de referência (que administração do sistema escolar e que tipo de escola se pretende?);
- tipologia dos órgãos escolares a criar e sua caracterização (composição, atribuições, etc.), incluindo eventualmente a apresentação de organigramas escolares;
- formas de democraticidade e de participação propostas e actores envolvidos;
- processos previstos para a construção do «projecto educativo da escola» e alcance deste;
- formas de responsabilização dos órgãos escolares e de «prestação de contas»;
- inventário das diferenças consideradas mais significativas entre o modelo proposto (^) e o(s) modelo(s) em vigor (^) actualmente.
2. No âmbito de estudos e investigações recentes sobre realidades portuguesas com especial interesse para as temáticas abordadas neste texto:
AFONSO, A. J. (1994). Ambiguidades discursivas em torno de um modelo de gestão, In IGE/In Formação, n.o 2, pp. 32-39.
BARROSO, J. (1991). Modos de organização pedagógica e processos de gestão da escola: Sentido de uma evolução, In Inovação, Vol. 4, n.o 2/3, pp. 17-
CANÁRIO, R. (Org.) (1992). Inovação e projecto educativo de escola. Lisboa: Educa.
CASTRO, E. (1995). O Director de turma nas escolas portuguesas. Porto: Porto Editora.
COSTA, J. A. (1991). Gestão escolar: Participação, autonomia, projecto educativo da escola. (^) Lisboa: Texto Editora.
DOMINGUES, I. (1995). Controlo disciplinar na escola: Processos e práticas. Lisboa: Texto Editora.
ESTÊVÃO, C. V. (1994). O novo modelo de direcção e gestão das escolas portuguesas numa perspectiva institucional», In IGE/In Formação, n.o 2, pp. 49-56.
ESTÊVÃO, C. V. & AFONSO, A. J. (1991). Contextos organizacionais e construção da identidade profissional: Profissionalidade docente nos ensinos público e privado», In Inovação, Vol. 4, n.o 2/3, pp. 155-165.
FERNANDES, A. S. (1985). A gestão democrática das escolas. Notas sobre a experiência das escolas secundárias portuguesas após a Revolução do 25 de Abril, In O Ensino, n.os 11/12/13, pp. 77-83.
FORMOSINHO, J. (1989). De serviço de estado a comunidade educativa, In Revista Portuguesa de Educação, Vol. 2, n.o 1, pp. 53-86.
FORMOSINHO, J. (1992). O dilema organizacional da escola de massas, In Revista Portuguesa de Educação, Vol. 5, n.o 3, pp. 23-48.
LIMA, L. C. (1994). A reforma da administração da educação In IGE/In Formação, n.o 2, pp. 40-48.
MACEDO, B. (1995). A construção do projecto educativo de escola. Lisboa: Instituto de Inovação Educacional.
SARMENTO, M. J. (1993). A escola e as autonomias. Porto: Edições Asa.
