Estude fácil! Tem muito documento disponível na Docsity
Ganhe pontos ajudando outros esrudantes ou compre um plano Premium
Prepare-se para as provas
Estude fácil! Tem muito documento disponível na Docsity
Prepare-se para as provas com trabalhos de outros alunos como você, aqui na Docsity
Os melhores documentos à venda: Trabalhos de alunos formados
Prepare-se com as videoaulas e exercícios resolvidos criados a partir da grade da sua Universidade
Responda perguntas de provas passadas e avalie sua preparação.
Ganhe pontos para baixar
Ganhe pontos ajudando outros esrudantes ou compre um plano Premium
Comunidade
Peça ajuda à comunidade e tire suas dúvidas relacionadas ao estudo
Descubra as melhores universidades em seu país de acordo com os usuários da Docsity
Guias grátis
Baixe gratuitamente nossos guias de estudo, métodos para diminuir a ansiedade, dicas de TCC preparadas pelos professores da Docsity
Estudo de caso sobre a Manutenção da Produtividade Total / metodologia de gerenciamento de perdas.
Tipologia: Notas de estudo
1 / 64
Esta página não é visível na pré-visualização
Não perca as partes importantes!
DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar
Monografia apresentada ao Curso de AdministraÁ„o com habilitaÁ„o em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenÁ„o do grau de Bacharel em AdministraÁ„o.
Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa
S„o LuÌs 2007
DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar
Monografia apresentada ao Curso de AdministraÁ„o com habilitaÁ„o em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenÁ„o do grau de Bacharel em AdministraÁ„o.
Aprovado em: ____/____/_____
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador) Faculdade Atenas Maranhense
Prof. Msc. Raimundo PÈricles Matos Barros Faculdade Atenas Maranhense
Prof. Msc. Antonio de Souza Azevedo Neto Faculdade Atenas Maranhense
Aos meus quatro irm„os que souberam cuidar de mim quando em crianÁa, apÛs falecimento do nosso pai. E, especialmente, ‡ minha m„e que foi uma educadora, disciplinadora, lutadora, onde, dedicou grande parte de sua vida buscando o desenvolvimento intelectual dos filhos. Um exemplo de lÌder. Ao Sr. ElÌsio Bessa por ter acreditado no meu talento e me proporcionado oportunidades de crescimento profissional. Aos meus colegas Oscar e Paula pela solidez de uma amizade iniciada desde o 1∫ perÌodo. Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as orientaÁıes dadas para esta monografia de conclus„o do curso e por todo o tempo dedicado. Ao Prof. Saulo e sua m„e Sra. F·tima, que ao longo desta monografia nos orientou quanto ‡ normalizaÁ„o e por todo o carinho e atenÁ„o dedicados. Ao Prof. Walter Nunes pela parceria e apoio no projeto fama.com.vocÍ, criado por nÛs alunos. Ivaldo Serejo
AgradeÁo a Deus, por sempre ter-me dado forÁas para nunca desistir deste sonho. Aos meus pais que sempre me incentivaram e me apoiaram nos momentos de fraqueza e dificuldades. Ao Sr. Marcelo Peixoto Anadon, por ter acreditado no meu potencial e atravÈs do seu intermÈdio, ocupo lugar de destaque na empresa que trabalho. Aos meus amigos Ivaldo Serejo e Paula Lopes, por serem exemplos de pessoas, profissionais e pela amizade sÛlida que construÌmos. Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as orientaÁıes dadas para esta monografia de conclus„o do curso e por todo o tempo despendido. Ao Prof. Saulo e sua m„e Sra. F·tima, que ao longo desta monografia nos orientou quanto ‡ normalizaÁ„o e por todo o carinho e atenÁ„o despendidos. Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.vocÍ, criado por nÛs, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria. Oscar Rodrigues
A Deus, pelo sopro da vida, por me proporcionar a sa˙de, a coragem e disposiÁ„o para vencer mais este desafio, e por sua infinita misericÛrdia, sempre me conduzindo nos caminhos que levam ‡ conquista de crescimento pessoal. Ao Erdy Afonso, Rita de C·ssia e Paulo Afonso, minha famÌlia amada, que ao longo do curso suportaram com paciÍncia, ausÍncias plenamente justificadas. ¿s amigas e chefes, Maura Ayres e PatrÌcia Magalh„es, propriet·rias da MAPA Comiss·ria de Despachos Aduaneiros Ltda., pela compreens„o, incentivo e apoio no que diz respeito ao crescimento intelectual. Aos meus amigos e companheiros de batalha Ivaldo e Oscar pela amizade sincera, pela Ètica e transparÍncia no agir, no falar e conduzir situaÁıes indesej·veis. Ao Prof. e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as orientaÁıes dadas para esta monografia de conclus„o do curso e por todo o tempo despendido. ¿ Prof™. Zenir Pontes pelo incentivo, simpatia e presteza no auxÌlio das atividades (projeto de monografia), pelo qual nos serviu como par‚metro para o andamento desta monografia. Ao Prof. Saulo e sua m„e Sra. F·tima, que ao longo desta monografia nos orientou quanto ‡ normalizaÁ„o e por todo o carinho e atenÁ„o despendidos. Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.vocÍ, criado por nÛs, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria. Por fim, a todos os professores que fizeram parte da nossa vida acadÍmica, contribuindo para a nossa formaÁ„o pessoal e profissional, preparando-nos para este mercado de extrema competitividade; em especial ao professor PÈricles Barros pela colaboraÁ„o dada ‡ equipe durante todo o processo deste trabalho monogr·fico e, por acreditar na nossa capacidade.
Paula Sousa
Estudo de caso na Alumar sobre a ManutenÁ„o da Produtividade Total, metodologia de gerenciamento de perdas. Na definiÁ„o e implantaÁ„o de uma estratÈgia competitiva na ind˙stria, a manufatura pode ser considerada uma das mais relevantes ·reas, cabendo-lhe assim, o papel de estabelecer uma cultura de melhoria contÌnua que possa servir como elemento norteador de toda a organizaÁ„o. A ManutenÁ„o da Produtividade Total, usualmente chamada de TPM, tem dado uma grande contribuiÁ„o. Neste contexto, objetiva-se, analisar a import‚ncia da metodologia TPM, por meio do pilar de manutenÁ„o autÙnoma, no que diz respeito ao processo de gerenciamento e reduÁ„o de perdas no processo produtivo da empresa Alumar. Trata-se de um estudo exploratÛrio e descritivo, com embasamento bibliogr·fico e pesquisa de campo. Como resultado, vÍ-se que o TPM, contribui para processo de reduÁ„o de perdas da ·rea de reduÁ„o de alumÌnio da referida empresa, atravÈs do estudo realizado e sugere-se algumas aÁıes de melhorias dos resultados avaliados, destacando-se pontos essenciais a serem considerados.
Palavras-Chave: ManutenÁ„o AutÙnoma. Perdas. TPM. Quebra. Falha.
Case study about Alumar Company in the Total Productivity Maintenance, methodology for managing losses. The definition and implementation of a competitive strategy in the industry, the manufacturing can be considered one of the most important areas, leaving him well, the role of establishing a culture of continuous improvement that can serve as a guiding element to the entire organization. Accordingly, the Total Productivity Maintenance, usually called TPM, has given a great contribution. In this context, objective to analyze the importance of TPM methodology, through the pillar of maintaining autonomous, with regard to the process of management and reduction of losses in the production process of the company Alumar. This is an exploratory study and descriptive, with bibliographic and field research. As a result, it is that the TPM, contributes to the process of reducing losses in the area of aluminum reduction of that company, through the study and it is suggested some actions for improvement of the results evaluated, highlighting key points is to be considered.
Keywords: Autonomous Maintenance. Losses. TPM. Breaking. Failed.
Gr·fico 18: ContribuiÁ„o do plano de sugest„o para que as pessoas participem do processo de identificaÁ„o e eliminaÁ„o das perdas................................. 51 Gr·fico 19: Senso de propriedade apÛs o pilar de manutenÁ„o autÙnoma................. 52 Gr·fico 20: Quebras/falhas dos equipamentos apÛs a implantaÁ„o da manutenÁ„o autÙnoma ................................................................................................ 53 Gr·fico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos equipamentos .......................................................................................... 54 Gr·fico 22: Reconhecimento quando eliminam uma perda....................................... 55
CAPDo ñ Checar, Analisar, Planejar, Executar CVI ñ Central de VeÌculos Industriais DO ñ Disponibilidade Operacional JIPM - Japanese Institute of Plan Maintenance (Instituto JaponÍs de ManutenÁ„o Planejada) LPP ñ One Point Lesson (LiÁ„o Ponto-a-Ponto) MTBF ñ Mean Time Between Failures MTTR ñ Mean Time to Repair (Tempo MÈdio Para Reparo) PDCA ñ Planejar, Desenvolver, Checar e Agir TMEF ñ Tempo MÈdio Entre Falhas TPM ñ Total Productivity Maintenance (ManutenÁ„o da Produtividade Total) ABS ñ Alcoa Business System
A crescente concorrÍncia e a necessidade constante de resultados cada vez melhores, acelerados pelo processo de globalizaÁ„o, despertam nas empresas a necessidade de assegurar sua sobrevivÍncia num cen·rio cada vez mais complexo e competitivo ñ o planejamento estratÈgico e a flexibilizaÁ„o das organizaÁıes passaram a ter fundamental import‚ncia para construir sÛlida base empresarial. As empresas precisam desenvolver meios para assegurar que os produtos continuem atendendo as expectativas do cliente, com melhor qualidade, baixo custo, design arrojado, curto prazo de entrega e garantia assegurada para manter a empresa competitiva e lucrativa. A perda de clientes representa queda na produÁ„o, no faturamento e no mercado. Preocupadas, as empresas buscam reduzir os custos praticados em seus produtos tentando manter a competitividade, mesmo assim, algumas tiveram que optar pela venda a grupos multinacionais, os quais j· dominavam parte do mercado. Essa r·pida evoluÁ„o tecnolÛgica e a globalizaÁ„o obrigam os executivos a adotarem novas metodologias de trabalho, para eliminar as ineficiÍncias e o potencial ainda n„o utilizado dos ativos empresariais, otimizando-os para serem mais competitivas neste cen·rio cada vez mais difÌcil. Surge ent„o, a necessidade de desenvolver agentes de mudanÁa capazes de superar os padrıes estabelecidos (paradigmas), lanÁam desafios e superam limites. O certo È que todo esse acirrado cen·rio competitivo estimula as empresas a adotarem ferramentas de qualidade para agregar valores ao seu produto. Dentre essas ferramentas, encontra-se a ManutenÁ„o da Produtividade Total (TPM) que vem sendo implantada em empresas dos mais diferentes ramos de atividades, visando sustentabilidade e perpetualidade no mundo dos negÛcios. O TPM constitui-se, atualmente, como um mÈtodo de gest„o focado na identificaÁ„o e eliminaÁ„o das perdas nos setores produtivos e administrativos. A utilizaÁ„o plena dos equipamentos, a efic·cia dos processos e o melhor desempenho do fator humano conduzem a empresa a um cen·rio de custos competitivos e produtos de qualidade total. Em sua essÍncia, o TPM requer um investimento na formaÁ„o e no desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam. As aÁıes de prevenÁ„o, motivadas pela reeducaÁ„o das pessoas e trabalhos de equipe, permitem a aplicaÁ„o da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de retorno.
Para melhor entendimento, destaca-se a seguir os itens que conduziram a pesquisa desde o projeto monogr·fico.
1.1 DescriÁ„o do Problema
Levando em consideraÁ„o a relev‚ncia do tema, procura-se levantar o seguinte problema: AtÈ que ponto a metodologia ManutenÁ„o da Produtividade Total (TPM), por meio do pilar de ìmanutenÁ„o autÙnomaî, contribui para o gerenciamento e reduÁ„o de perdas no processo produtivo, na ·rea de reduÁ„o de alumÌnio da Alumar?
1.2 Objetivo do trabalho
O presente trabalho tem como objetivo principal, analisar a import‚ncia da metodologia TPM, por meio do pilar de manutenÁ„o autÙnoma, no que diz respeito ao processo de gerenciamento e reduÁ„o de perdas no processo produtivo da Alumar. J· os objetivos especÌficos s„o: conhecer como se d· a metodologia TPM na Alumar; reconhecer as principais caracterÌsticas do modelo TPM; identificar as atividades b·sicas de manutenÁ„o autÙnoma; diagnosticar o aproveitamento da metodologia TPM para o gerenciamento e a reduÁ„o de perdas e avaliar comparativamente o antes e o depois da implementaÁ„o do TPM.
1.3 Relev‚ncia
Pode-se considerar o TPM como um tema relevante para o estudo, devido a sua capacidade de criar um ambiente de melhoria contÌnua, e permitir as empresas elevarem sua manufatura a uma classe mundial de competitividade (JIPM apud SOUZA, 2007). Por isso, o ConsÛrcio de AlumÌnio do Maranh„o (Alumar), recebeu em dezembro de 2006 o tÌtulo de melhor unidade do grupo Alcoa no mundo que utiliza a metodologia TPM, como mÈtodo de gerenciamento e reduÁ„o de perdas, por meio do pilar de manutenÁ„o autÙnoma. Tal reconhecimento despertou em nÛs, o interesse de entender, como uma metodologia nascida numa ind˙stria automobilÌstica do Jap„o, pudesse ser aplicada na ·rea de produÁ„o de uma ind˙stria de alumÌnio, aqui no Maranh„o. Por todas as razıes expostas È que entende-se relevante abordar o tema, do trabalho de conclus„o de curso, para poder oferecer ‡
Neste capÌtulo, aborda-se o histÛrico do TPM, a parte conceitual, metodologia, objetivo, algumas ferramentas utilizadas no desenvolvimento da metodologia, assim como, a gest„o de perdas, por qual se destacam o conceito de quebra/falha, perdas crÙnicas e espor·dicas. E tambÈm, os pilares que sustentam o TPM, sendo elaborado um estudo mais aprofundado no pilar de manutenÁ„o autÙnoma - objeto de estudo. Entre outras coisas, o TPM visa melhorar a qualidade dos produtos, eliminando as perdas existentes no processo. Segundo Juran (1990, p. 7):
Para solucionar seus problemas de qualidade, os japoneses se prontificaram a aprender como os outros paÌses gerenciavam para a qualidade, adaptando e criando tÈcnicas de gest„o para a qualidade dos seus produtos, aumentando a produtividade e reduzindo os custos.
E foi dentro desse grande movimento japonÍs em busca da qualidade que se desenvolveu o TPM, e ao longo dos ˙ltimos 50 anos evoluiu de uma metodologia de manutenÁ„o para um complexo sistema de gest„o empresarial.
2.1 HistÛrico
O TPM nasceu nos Estados Unidos por volta de 1951 como tÈcnicas de manutenÁ„o preventiva. J· no Jap„o, surgiu por volta de 1971, atravÈs do aperfeiÁoamento dessas tÈcnicas, com enfoque em manutenÁ„o do sistema de produÁ„o, prevenÁ„o da manutenÁ„o e engenharia de confiabilidade, visando ‡ falha zero e quebra zero dos equipamentos, paralelamente com o defeito zero nos produtos, e perda zero no processo. ì A chegada do TPM no Brasil, aconteceu em 1986 e foi apresentado pelo prof. Nakajima î (IM&C INTERNACIONAL, 2006, p. 3). AlÈm da sua definiÁ„o global, alguns autores definem o TPM de forma separada, ou seja, conceituando as letras que compıem a sigla.
2.2 Conceito
O TPM, do inglÍs Total Productive Maintenance È definida como: a manutenÁ„o produtiva realizada por todos os empregados, atravÈs de atividades de pequenos grupos. (SLACK, et al. 2002, p.647). Para Ribeiro (2007, p.3), ìas diferenÁas de filosofias nas organizaÁıes implicam tambÈm nos aspectos conceitual das siglas do TPMî. Ele define cada uma das letras (T, P e M) da seguinte forma:
[...] … o mesmo que comparar um homem sadio com um outro doente. O primeiro trabalha com disposiÁ„o, empenho e vigor, enquanto que no segundo se percebe a sobrecarga e a dificuldade, associados a uma tens„o da incerteza do futuro. Infelizmente n„o existem remÈdios miraculosos ou m·gicos capazes de recuperar as m·quinas e equipamentos que sofreram desgastes ou quebras. Gasta-se tempo e dinheiro para sanar estes problemas e recuperar as m·quinas e equipamentos. (NAKAJIMA, 1989, p.6) No Brasil, algumas empresas implantaram o TPM: as filiais japonesas da Yamaha e outras grandes empresas como a General Motors, a Companhia Sider˙rgica Tubar„o, Alcoa, Pirelli Cabos, Rhodia, Alumar, Texaco do Brasil, Fiat, Eletronorte, BrasKem, AzalÈia, Marcopolo e AMBEV, fazem parte de um grupo que possuem o processo de desenvolvimento do TPM num est·gio mais avanÁado. Entende-se que, no aspecto essencialmente conceitual, o TPM significa a falha zero e quebra zero das m·quinas ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero nos processos. Os benefÌcios da implantaÁ„o do TPM n„o est„o relacionados apenas com o processo produtivo da empresa, a metodologia propicia vantagens competitivas para as organizaÁıes, por meio dos pilares ou atividades b·sicas estabelecidas.
devem trazer resultados. Para isso, precisam empreender, criar, desenvolver novos resultados, novos produtos e novas possibilidades de mercadoî. Enfim, trabalhando sistematicamente estes Mís, ainda pode-se atingir um 5∫ M Money (dinheiro): maior out put (produto) com menor in put (capital). Como descrito por Palmeira e TenÛrio (2002, p. 92), ìa garantia de ìdr·sticos resultadosî È oriunda da aplicaÁ„o do princÌpio b·sico do TPM, que È a eliminaÁ„o total das perdas por toda a empresaî. As aÁıes de prevenÁ„o, motivadas pela reeducaÁ„o das pessoas e trabalhos de equipe permitem a aplicaÁ„o da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de retorno. Segundo Oliveira (1991, p. 173), ìas estratÈgias funcionais de recursos humanos s„o de grande import‚ncia pela sua abrangÍncia na empresa, o principal aspecto considerado na elaboraÁ„o das estratÈgias È a capacitaÁ„o dos colaboradores, o desenvolvimento tÈcnico e de habilidade gerenciais necess·riosî. Em sua essÍncia, o TPM requer um investimento na formaÁ„o e no desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam utilizando para isso, importantes ferramentas.
2.3.2 Ferramentas do TPM
Algumas ferramentas s„o necess·rias para que a metodologia tenha sucesso na aplicaÁ„o e desenvolvimento de melhorias. As mesmas s„o conhecidas como os ìtesourosî do TPM. a) LPP: È uma traduÁ„o da sigla OPL (One Point Lesson) , È conhecida como LiÁ„o Ponto-a-Ponto ou LiÁ„o de um Ponto SÛ. Trata-se de uma ferramenta de car·ter ilustrativo, onde, transmite conhecimentos e estimula o auto- aprendizado, visando educar, treinar e capacitar ‡s pessoas de modo r·pido, claro e objetivo.
A metodologia prevÍ que se utilize para a realizaÁ„o de treinamentos um recurso muito eficiente para a multiplicaÁ„o de conhecimentos: a liÁ„o ponto-a-ponto (LPP), onde È divulgado um conhecimento, uma melhoria ou uma soluÁ„o em folha de papel (PALMEIRA; TEN”RIO 2002, p.147).
b) Reuniıes: as reuniıes do time, na qual s„o tratados assuntos de interesse geral, bem como avaliados os indicadores de performance destes, alÈm do nÌvel que
tem como objetivo, promover de forma padronizada, a comunicaÁ„o entre os turnos do mesmo time e entre times. Alguns assuntos que s„o essenciais serem abordados em todas as reuniıes, como por exemplo: estratificaÁ„o e quantidade de etiquetas por pessoa e por problema, resultado de seguranÁa, cumprimento das rotinas de manutenÁ„o autÙnoma pelos operadores, resultados das auditorias de inspeÁ„o eletromec‚nica e de limpeza, etc.
c) Quadro de atividades: o quadro de atividades do time tem como objetivo promover de forma padronizada a comunicaÁ„o entre os times. Consiste num local aberto, onde È exposta uma sÈrie de documentaÁıes (foto e nomes dos participantes, divis„o de funÁıes, gr·ficos, controle do dia-a-dia, eficiÍncia global dos equipamentos, seguranÁa e etc.) visando atender ‡s exigÍncias dos protocolos de auditorias internas de etapas da manutenÁ„o autÙnoma. Todas essas ferramentas s„o extremamente importantes para auxiliar a metodologia no combate ‡s perdas existentes no processo.
2.3.3 Gest„o de perdas
O TPM visa eliminar as perdas que se interpıem como obst·culo ‡ obtenÁ„o da eficiÍncia operacional m·xima. Essas perdas existentes s„o conhecidas como perdas crÙnicas, aquelas de difÌcil detecÁ„o e soluÁ„o - que para reduzir atÈ situaÁ„o limite È preciso tomar aÁıes inovadoras. E as espor·dicas, ou seja, aquelas que para reduzir ao nÌvel normal, È necess·rio tomar medidas corretivas. Para um melhor entendimento dos fundamentos de perdas, torna-se necess·rio o conhecimento do conceito sobre quebra/falha.
2.3.3.1 Conceitos de quebra/falha
Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produÁ„o primeiro devem contar com mecanismos para assegurar que percebem rapidamente que uma falha ocorreu e, segundo, ter procedimentos disponÌveis que analisam a falha para descobrir sua causa mais fundamental, alÈm de conhecer os seus conceitos. ìA falha de um equipamento È a situaÁ„o na qual este se torna incapaz, total ou parcialmente, de desempenhar uma ou mais funÁıes para a qual foi projetado e construÌdoî
