Gestão da Qualidade - Clientes, Notas de estudo de Administração Empresarial

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

CLIENTES

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MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência: Clientes / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.3.)

Inclui bibliografia ISBN XXXXXXXXXXXXXXX

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.
2. Excelência empresarial. 5. Clientes

CDD 658.

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança.

COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................... INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ O CRITÉRIO CLIENTES ..................................................................................................... Imagem e conhecimento de mercado ................................................................................. Relacionamento com clientes ............................................................................................ BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................

CLIENTES

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INTRODUÇÃO

A entrega de valor é realizada pelo produto^1 proporcionado pela organização nas transa- ções com os clientes, sob certas condições do mercado. As características e atributos dos produtos é que adicionam valor aos clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis. No entanto, a qualidade é intrínseca ao produto; não é a organização que julga a própria qualidade dos seus produtos. O “árbitro”, em última instân- cia, é o cliente, com base em suas percepções. Isso define a importância que a organização deve dar às diversas etapas do seu envolvi- mento com os clientes, no que se refere às suas necessidades e expectativas: identifica- ção (definição das especificações), produção do bem ou serviço (entrega) e percepção do cliente e do mercado. A organização com foco no cliente está atenta a todas essas etapas, pro- curando minimizar a ocorrência de falhas que comprometam o produto entregue ao cliente.

O conceito de cliente refere-se àquelas organizações e pessoas que recebem os produtos oferecidos pela organização. E so- mente este termo — cliente — é usado nos Critérios de Excelência. Consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador são exemplos de clientes.

Já o conceito relacionado a mercado é entendido como o “ambiente socioeconô- mico-concorrencial em que as atividades de uma organização são exercidas para suprir as necessidades e expectativas do conjunto de pessoas ou entidades envolvidas”.

“A qualidade é definida pelo clien- te. A melhoria dos processos e dos produtos precisa ter como objetivo a antecipação das necessidades futuras dos clientes”. W. Edwards DEMING, 1990

O conceito mercado não diz respeito somen- te à região geográfica onde a organização exerce suas atividades, mas, principalmen- te, às pessoas físicas e/ou jurídicas que a organização atende ou pode vir a atender com seus produtos, sendo estes últimos os denominados “clientes potenciais”, que podem ser clientes da concorrência ou os usuários de outros produtos, que são consi- derados concorrência indireta. Um exemplo

de concorrência indireta: TV versus cinema/teatro. Assim, mercado vem a ser o somatório do conjunto de clientes atuais e de clientes potenciais.

Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma orga- nização tenha toda a sociedade como receptora imediata de seus produtos. Tal situação, porém, deve ser analisada com cuidado, para se ter certeza da sua adequação. Toda a sociedade, é de fato, destinatária imediata dos produtos? Um hospital, por exemplo, tem por cliente aquelas pessoas ou entidades que o procuram para obter atendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital, como o público-alvo total a ser atingido.

Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compon- do uma cadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção. Nesse grupo de clientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas, franqueados, distribuidores ou representantes autorizados. A figura 1 apresenta um exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira que tem um fornecedor e três tipos de cliente: o distri- buidor, o varejista e o consumidor. No Critério 7 – Processos, quando são tratados os processos de relacionamento com os fornecedores, é so- licitada a prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentos no que diz respeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores, por exemplo, uma organização que tem na cadeia um dos “elos” sub- contratados: um serviço de transporte, por exemplo.

Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira.

Fonte: FNQ, 2007.

1 Nota: Por definição (ver o glossário dos Critérios de Excelência 2008), produto é o resultado de atividades ou processos e pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações, ou uma combinação desses elementos. Assim, considerar no presente texto que o termo produto inclui também a prestação de serviços.

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+ + = participação no mercado Cliente-alvo

Segmento “C”

Segmento “A” Segmento “B”

Mercado

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DOS CLIENTES-ALVO

A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo (ver figura 2) são pontos básicos para se poder identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clien- tes. Cada tipo de cliente possui necessidades e expectativas próprias. Os clientes-alvo são aqueles para os quais os esforços comerciais estão prioritariamente dirigidos.

Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvo. Fonte: FNQ, 2007.

No mercado atendido pela organização existem diferenças que, caso não sejam identifi- cadas, impedem um correto conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes. A segmentação identifica grupos de clientes com necessidades semelhantes, e, assim, permite que a organização atue de forma diferenciada, oferecendo o que o cliente de fato deseja. A segmentação é uma forma de dividir o mercado em subgrupos de clientes que permitam um nível homogêneo de conhecimento das suas necessidades e expectativas. A segmentação pode ter por base parâmetros como: geográfico, demográfico, psicográfico (di- visão de um mercado heterogêneo em grupos relativamente homogêneos com base em suas atitudes, convicções, opiniões e estilos de vida dos grupos), volume e comportamental.

Caterpillar Brasil (CBL) A CBL utiliza como base para sua segmentação de mercado-alvo os padrões das associações de fabricantes - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA), Associação Brasileira das Indústrias de Máquinas (ABIMAQ) e Equipment Manufacturing Industries (EMI). [...] Há três níveis se segmentação básicos: por região (norte, nordeste, ex- portação etc.), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura, industrial) e por porte do cliente (pequeno, médio grande, governo). Fonte: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999

Um conhecimento maior dos mercados, dos clientes e de suas necessidades e expectativas passou a ser básico para poder oferecer realmente aquilo que os clientes querem. Alguns atributos e características dos produtos — garantias, assistência técnica, entrega e cortesia no atendimento, entre outros — deixaram de ser diferenciais competitivos e já fazem parte dos requisitos explícitos ou não dos clientes.

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Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT) A segmentação de clientes e mercados é feita baseada no critério renda familiar. A segmentação segue as diretrizes estabelecidas pela Direção constantes do PE e pelo Planejamento Global de Marketing, delineados pelo nicho de mercado conquistado pelo EEJT (preço de custo — classes A e B — Porto Alegre e pela macroestratégia de aumentar o “valor do cliente”, buscando consumi- dores que gerem maior fluxo de renda ao EEJT e com menor complexidade ( clientes-alvo ). Relatório da Gestão, EEJT, 2003.

IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E COM-

PREENSÃO DAS NECESSIDADES E

EXPECTATIVAS

Juran, em seu livro Liderança pela qualidade , propõe um roteiro para o planejamento da qualidade em seis passos (ver figura 3) em que os dois primeiros são “identificar os clientes” e “determinar as necessida- des dos clientes”. Dessa forma, a organização estará mais próxima do ponto de poder fornecer aquilo que o cliente realmente quer 2.

Figura 3: O planejamento da qualidade. Fonte: Juran, 1990.

As práticas de gestão utilizadas para identificar as ne- cessidades e expectativas dos clientes devem estar diretamente relacionadas às estratégias da organização para que se tornem eficazes. Para produtos personali- zados, por exemplo, é comum a organização usar uma ferramenta que acumule rapidamente informações sobre as necessidades dos clientes e as coloque dispo- níveis para os responsáveis por desenvolver, produzir e entregar o produto.

Existem diversos métodos e ferramentas para se identifi- car, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes: focus group com clientes e Quality Function Deployment (QFD são dois exemplos.

O primeiro é uma técnica de entrevista em grupo em que um tema é conduzido por um moderador, den- tro de um grupo homogêneo. O focus group permite riqueza e flexibilidade na coleta de dados e ganho em espontaneidade pela interação entre os participantes.

O Quality Function Deployment (QFD)^3 , ou Des- dobramento da Função Qualidade, é uma ferramenta que, por meio de matrizes, “traduz” as necessidades do cliente em requisitos até o planejamento do processo e da produção. A primeira matriz do QFD é conhecida pelo nome de “casa da qualidade”, e as informações re- lativas às necessidades e expectativas dos clientes são consideradas nessa fase inicial do QFD para identificar os requisitos específicos de projeto. Nas etapas seguin- tes, e de forma sucessiva, os requisitos de projeto são desdobrados em características do produto/serviço, es- tes em especificações de processos, e, finalmente, estas em requisitos de produção. A figura 4 apresenta um es- quema com as matrizes do QFD.

Figura 4 – Matrizes do QFD. Fonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992.

Outras formas de interagir com os clientes, com o objetivo de conhecer suas necessidades e expectativas, são: pes- quisas por meio de questionários ou entrevistas; estreita integração com clientes-chave; treinamento do pessoal da linha de frente em métodos sobre como ouvir os clien- tes; utilização de incidentes críticos — reclamações, por exemplo — para entender o ponto de vista dos clientes; e entrevista com clientes perdidos para melhor entender por que deixaram de comprar. Existem, ainda, práticas utiliza- das para conhecimento do mercado e que não dependem da interação com os clientes, como participação em feiras, seminários, conferências, congressos. Nesses eventos, a or- ganização consegue conhecer o que o mercado demandará mesmo antes que seus clientes se manifestem.

Identificar clientes

Determinar as necessida- des dos clientes

Traduzir para a linguagem da organização

Desenvolver características do produto

Desenvolver processos

Transferir para operações

(^2) Nota: Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, Processos principais do negócio e processos de apoio. (^3) EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD : perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992

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o atendimento pelos produtos e serviços a requisitos preestabelecidos. Um exemplo dessa prática de certi- ficação voluntária é o reconhecimento da Organização Nacional de Acreditação (ONA) das organizações da área da saúde que atendem às normas do Sistema Brasileiro de Acreditação. Outro exemplo: diversos ti- pos de produtos e serviços que recebem esse tipo de certificação do Inmetro, como mangueiras de incên- dio (produto que deve obedecer às normas da ABNT NBR 11.861 e 14.349) e SPIE — Serviços Próprios de Inspeção de Equipamentos (serviços que devem obe- decer à norma ABNT NR-13).

Bahia Sul Celulose Qualquer material de divulgação institucional para o público externo só pode ser emitido após análise e aprovação da ASCOM – Assessoria de Comunicações, ligada diretamente ao GERHU, que garante a veracidade, clareza, consistência e uniformidade das mensagens. O conteúdo adequado e de acordo com os nossos valores e código de ética é obtido no processo de aprovação em dois níveis: a) No âmbito do setor de comunicações, com a validação técnica b) No âmbito da Diretoria, com a validação es- tratégica. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS CLIEN-

TES E DOS MERCADOS

Todo o esforço da organização para se fazer conhecer, depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os respectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os clientes e os mercados são capazes de se “lembrar” da organização, de suas marcas e de seus produtos?

Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanis- mos, estando entre eles itens específicos da pesquisa de satisfação de clientes. Uma técnica já tradicional no mercado brasileiro é a pesquisa “top of mind”.

A pesquisa “top of mind” é um levantamento amos- tral relativo à primeira lembrança de marcas, produtos e serviços, com pergunta do tipo “Qual a primeira mar- ca que lhe vem à cabeça quando se fala em cerveja?”. Serve de exemplo a realizada pelo jornal Folha de S. Paulo que já atingiu 16 edições, desde 1991, e contem- pla 40 categorias de produtos e serviços de consumo popular, desde bebidas, refrigerantes, sabonetes e material de limpeza até serviços como bancos e presta- doras de serviço telefônico.

Serasa O acompanhamento e o monitoramento da per- cepção da empresa pelo mercado e pelos clientes são realizados periodicamente por meio de pes- quisas, que avaliam os aspectos relacionados à imagem, à marca e a seus produtos. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005

IMAGEM PERANTE OS CLIENTES E MER-

CADOS

A imagem se forma para o cliente com base nas expe- riências, nos conhecimentos e nas impressões que ele tem em relação à organização. Depois de todo o pro- cesso de divulgação de seus produtos e marcas, qual é a imagem que o cliente faz da organização? Será que ele faz da organização aquela imagem que ela gostaria que fizesse? “A imagem organizacional é a forma com que um indivíduo vê a organização” (Kotler, 1994). Diferentes clientes podem ter diferentes imagens da mesma organização. A verificação de como os clientes e os mercados vêem a organização se torna fundamen- tal no processo de relacionamento com os mesmos.

É prática comum fazer a avaliação da imagem por meio de pesquisa com os clientes e os mercados, a qual pode ser conduzida pela própria organização ou por organi- zação externa independente.

Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem da organização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing estratégico para instituições educacionais , a chamada “ma- triz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede o quanto cada público estudado possui em termos de conhecimento (familiaridade) e de conceito (favorabili- dade) em relação à organização. Além de poder avaliar a imagem da organização, a matriz MFF permite definir ações para corrigir eventuais lacunas no processo de di- vulgação dos seus produtos e marcas.

Sebrae/MS A imagem da organização é avaliada perante os clientes e mercados pela pesquisa específica e pelo clipping , que mostram, concretamente, a imagem positiva da instituição perante os seus clientes e o mercado, conforme análise do per- centual da pesquisa, e pela conquista de espaços gratuitos em importantes veículos de comunica- ção., A última pesquisa realizada apontou que 76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes ava- liam positivamente o Sebrae/MS, evidenciando-o como a instituição mais bem avaliada em relação às demais instituições similares do Estado, obten- do uma avaliação positiva. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2003.

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REL ACIONAMENTO COM CLIENTES

O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessida- des e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negócios.

Este tema trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição dos clientes para que eles apresentem suas manifestações — reclamações, sugestões, pedidos, solicita- ção de informações e elogios e como essas manifestações são tratadas. A solução adotada deve ser passada para os clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes. Outro ponto tratado neste tema diz respeito à forma como a organização avalia a satisfação, a fidelidade e a insatisfação do cliente.

O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Quadro 3: Principais inter-relacionamentos. Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob consideração

Principais temas influenciados Conseqüências da influência

Governança corporativa e exercício da liderança

A governança corporativa, o exercício da liderança e a atribuição de valor ao cliente influenciam a sua satisfação

Relaciona- mento com clientes

Governança corporativa e exercício da liderança

A segmentação do mercado e o agrupamento de clientes utilizado devem orientar a definição dos canais de relacionamento com o cliente, assim como os mecanismos de interação da Direção com os clientes (que deve ser considerado um canal especial)

Implementação das estratégias

As metas e iniciativas estabeleci- das devem ser desdobradas para os processos relativos aos clientes

Formulação das estratégias

A avaliação da satisfação, da fideli- dade e da insatisfação dos clientes em relação à concorrência subsidia as análises estratégicas

Análise do desempenho da organização

As conclusões da análise de de- sempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos pro- cessos relativos ao relacionamento com clientes

Ativos intangíveis

A avaliação da satisfação, da fidelida- de e da insatisfação dos clientes em relação aos clientes da concorrência apóia a identificação de ativos intan- gíveis geradores de diferenciais

Imagem e conhecimento de mercado

As práticas de relacionamento com os clientes podem variar em função das estratégias adotadas para cada segmento de mercado e tipo de cliente

Processos princi- pais do negócio e processos de apoio

Os processos principais do negócio e os processos de apoio podem ser melhorados com base nas infor- mações decorrentes da avaliação e comparação da satisfação, da fideli- dade e da insatisfação dos clientes Desenvolvimento social

Os compromissos éticos devem influenciar as formas como a orga- nização busca tornar os clientes fiéis

Resultados rela- tivos aos clientes e ao mercado

O relacionamento com clientes in- fluencia diretamente os resultados relativos aos clientes e ao mercado

Informações da organização

A gestão do relacionamento com os clientes — incluindo os canais utilizados — pode depender do sistema de informação estabeleci- do pela organização Informações comparativas

A satisfação, a fidelidade e a insa- tisfação devem ser avaliadas em relação aos concorrentes

Qualidade de vida

O clima organizacional exerce influência no desempenho das pessoas de linha de frente do rela- cionamento com o cliente

Fonte: FNQ, 2007

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Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT) Solicitações, reclamações e sugestões podem ser recebidas por qualquer colaborador, de maneira formal (formulário via fax, e-mail, home page ou correio) ou informal (conversa ou contato telefônico). No entanto, obrigatoriamente, a mesma é internalizada no Banco de Dados pelo Diretor de Qualidade. Devido ao fato de que estas sugestões e reclamações ficam armazenadas em um sistema de banco de dados, as mesmas automaticamente servem para promover ações de me- lhoria que possam ser repassadas aos setores pertinentes para atuarem proativamente frente a situações semelhantes. Reclamações e Solicitações são analisadas pelo CE em reuniões de análise crítica de modo que sejam internalizadas no Sistema de Gestão e atuem proativamente na reso- lução e antecipação de problemas. Após a resolução do problema ou internalização da sugestão ou reclamação, o cliente rece- be feedback pelo DQRC ou DPRM, aceitando-a através de Formulário Específico. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, EEJT, 2003

COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA ANÁLISE DAS RECLA-

MAÇÕES OU SUGESTÕES E IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES

As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importante papel: o de servir de aprendizado para a organização, o chamado “aprender com o incidente”.

Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da sua demanda, como uma demonstração da importância do seu contato com a organização. Caso a solicita- ção seja considerada procedente a solução deve necessariamente atender a demanda e, se possível, incluir algum mecanismo para surpreender agradavelmente o cliente. É funda- mental que a causa raiz do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas para evitar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divulgação do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento de todas as áreas que se relacionam com o tema.

Petroquímica União (PQU) As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de forma adequada em função da pertinência. Concluída a implementação da melhoria, o cliente é contatado para avaliação do atendimento às suas necessidades. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS CLIENTES

O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processada na organiza- ção para evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dos produtos e, até mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento do produto. A falta de contato após a concretização do negócio transmite a sensação de que a organização está mais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro. O acompanha- mento das transações demonstra a consideração com o cliente, sendo um forte mecanismo de aumento da satisfação e fidelização. Esse acompanhamento é comumente realizado por meio de telefonemas específicos, visitas programadas e carta-resposta pré-franqueada.

Suzano Petroquímica As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de Serviços Técnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio. Destacam-se práticas especiais para o acompanhamento nos casos de desenvolvimento de produto, desen- volvimento de novas aplicações, serviços logísticos e novos clientes. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

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Uma forma especial de acompanhamento das transações está relacionada à entrega de pro- dutos a novos clientes ou à entrega de novos produtos — lançamentos, por exemplo — aos clientes, inclusive aqueles que já são habituais compradores dos produtos da organização. Essas duas situações são consideradas especiais, pois podem existir problemas no atendi- mento das necessidades e expectativas dos clientes. Para se ter certeza de que elas são atendidas conforme previsto, é importante realizar o acompanhamento dos vários processos pelos quais o produto passa até sua entrega aos clientes.

Conforme o tipo de produto, devem ser considerados apoios necessários para o início do uso, além do que já normalmente consta dos manuais e cartas de entrega. Muitas organizações elaboram e encaminham um folheto de boas-vindas, com explicações simples resumindo o manual e informações sobre como contatar a organização para dirimir dúvidas.

Politeno A Politeno mantém prática de desenvolvimento de novos produtos, pela qual o cliente recebe o acompanhamento técnico — amostra da resina para a realização de testes e avaliações preliminares. Somente após a aprovação, o cliente tem a alternativa de compra de uma pequena quantidade (“lote-piloto”) para a total consolidação dos resultados. Em seguida, com a aprovação de seu produto final, o cliente é direcionado para a área de vendas da Politeno, que negocia as condições comerciais da futura programação. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DA FIDELIDADE E DA

INSATISFAÇÃO

A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desapontamento por parte do cliente, resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto com as suas expectativas. A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação do cliente pode in- cluir tanto escalas numéricas (avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliação qualitativa). Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atributos do produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente, bem como sobre a relação entre essa visão do cliente e a probabilidade de suas ações futuras relacionadas à re- compra e ao fornecimento de referências positivas para a organização. A satisfação do cliente pode ser considerada, de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus desempenho efetivo.

É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não são complementares. En- quanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfação decorre usualmente da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados direta- mente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega, erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia etc. São métodos usuais de obtenção de informações relativas à satisfação: pesquisas, questioná- rios, focus group e entrevistas.

Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerando as particulari- dades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ou seja, aquele que compra preferencialmente o produto. Uma forma de monitorar a fidelidade dos clientes é acompa- nhá-los por meio de indicadores do tipo carteira de clientes , participação no mercado , índice de retenção e freqüência de compras.

As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidas pelos mesmos mé- todos citados acima e, ainda, por estudos comparativos elaborados pela própria organização ou por entidade independente. O objetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempe- nho e entender quais fatores influenciam o mercado.

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BIBLIOGRAFIA

1. DEMING, W.E. Qualidade : a revolução da admi- nistração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
2. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD : perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
3. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2005. São Paulo: Fundação Nacio- nal da Qualidade, 2005.
4. ____. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2007.
5. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2003. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.
6. ____. Relatório da Gestão da Bahia Sul Celulo- se S. A. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2001.
7. ____. Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil Ltda. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 1999.
8. ____. Relatório da Gestão do Escritório de En- genharia Joal Teitelbaum. São, Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.
9. ____. Relatórios da Gestão da Politeno. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002.
10. JURAN, J.M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.
11. KOTLER, P. Marketing estratégico para insti- tuições educacionais. São Paulo: Atlas, 1994.
12. KOTLER, P. Princípios do marketing , 7.ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

OBJETIVO Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO Todos que estão implementando o Modelo e o utilizando para avaliação de uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Promover uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que te- nham interesse em utilizar o Modelo, tanto para imple- mentação na sua organização quanto para uma avaliação.

OBJETIVO Fornecer uma visão global do ciclo PDCA de gestão de melhorias, enfatizando a auto-ava- liação, as suas diferentes metodologias e práticas de planejamento e controle.

PÚBLICO-ALVO Todos que pretendam implementar uma ges- tão de melhorias a partir de uma auto-avaliação tendo como referência o Modelo de Excelência de Gestão ®^ (MEG).

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