Gerenciamento de Projetos: Definições, Processos e Funções do PMO, Manuais, Projetos, Pesquisas de Informática

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Gerenciamento de Projetos

O projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais tem sempre o objetivo de levar a empresa de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. O ciclo de elaboração de estratégias, ação, análise de viabilidade, projeto e implementação é repetido para cada nova oportunidade de mudança organizacional, o que, se analisado como um todo, acarreta um aumento expressivo da complexidade do gerenciamento, já que envolve:

• Projetos em diferentes níveis de maturidade ou diferentes fases de evolução.
• Projetos que partem de vários ângulos de posicionamento da empresa: infra-estrutura, organização, tecnologia, etc.
• Projetos diferentes que disputam os mesmos recursos e que facilitam ou dificultam a implementação de outros, ou que contribuem, de maneira distinta, para os objetivos do negócio.

Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos leva a um controle mais formal e centralizado que permite à empresa atual transformar-se em uma organização do futuro de maneira orquestrada, ordenada, administrada e não caótica. Fica evidente que é necessário coordenar os diversos projetos de iniciativas estratégicas da empresa, de forma a tornar a ação mais próxima possível da intenção, obtendo, assim, os melhores resultados. Para isso, é necessário promover o ali- nhamento entre as iniciativas, bem como o alinhamento das iniciativas com a estratégia da empresa e garantir que o produto obtido esteja próximo ao esperado. O PMO – Project Management Office (ou escritório de gerenciamento de projetos) pode atuar como elemento de organização dessas iniciativas estratégicas organizacionais.

Além disso, é importante destacar que, como qualquer outro aspecto da administração, o gerencia- mento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente às necessidades cada vez mais dinâ- micas das organizações. Para tanto, faz-se uso dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.

Neste Promon Business and Technology Review serão discutidos todos os elementos do processo: des- de a definição e histórico dos projetos e da disciplina de gerenciamento de projetos, até as funções do PMO, os modelos de maturidade e os demais aspectos críticos que devem ser considerados de maneira a garantir o sucesso na prática de gestão.

Projetos: conceito e histórico

A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar à Lua.

No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos. Como podemos, então, defini-los?

O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores organizações de profissionais de gerencia- mento de projetos do mundo, propõe uma definição sintética e abrangente:

Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva

para criar um produto ou serviço único.

Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.

Sucesso e fracasso de projetos

Como foi dito, um projeto pode ser considerado um empreendimento temporário, que possui um ciclo de vida e objetivos definidos. No entanto, será que o sucesso do projeto é medido somente em relação a esses objetivos? Será que para que se tenha sucesso basta atingir as metas? Esta seção tem por ob- jetivo definir o termo “sucesso” (e, conseqüentemente o fracasso, entendido como o “não-sucesso”) no contexto de um projeto.

No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o pro- duto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucesso se alterou para en- globar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa.

Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados ( stakeholders ), incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais.

Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta diversidade de habili- dades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram. A moderna administração ou gestão de projetos é uma delas.

Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco tempo, por grande parte do nível gerencial das or- ganizações. Seu início data da década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram também iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade principal.

Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acom- panhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-lo. A Figura 3 representa de forma iconográfica essa visão do autor.

Figura 3 – Conceito de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5

Recursos

Performance

DENTRO DE BOAS RELAÇÕES COM O CLIENTE

Tempo Custos

Gerenciamento de projetos

Concepção

OK?

Conceber a declaração do problema, visão e missão

Conceber estratégias alternativas

Desenvolver plano de implementação

Aprovar plano do projeto e iniciar acompanhamento

Executar plano do projeto

Realizar a revisão final do projeto

Encerrar o projeto

Plano OK para os stakeholders?

Progresso aceitável? Estratégia OK?

Estratégia OK?

Definição OK?

Plano OK?

Todo trabalho concluído?

Para cada estratégia, analisar:

1. Todos os requisitos do projeto foram atendidos?
2. Os riscos são aceitáveis?
3. As conseqüências são aceitáveis?
4. A estratégia é aceitável? (teste do campo de força)

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

Figura 4 – The Lewis Method of Project Management Fonte: Adaptado de Lewis, 2000, p. 26

Pode-se citar também a metodologia britânica Prince2 (Projects in Controlled Environment) , o modelo da APM (Association of Project Managers) e o de Harold Kerzner, entre outros.

Aprofundando-se na metodologia do PMI®, este modelo considera que o gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem ser agrupados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, distribuídos em nove áreas de conhecimento. Esses proces- sos são executados de forma inter-relacionada, conforme ilustrado na Figura 5.

No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de execução e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.

Figura 5 – Relacionamento entre os grupos de processos Fonte: Adaptado do PMI®, 2004, p. 40

Processos de monitoramento e controle

Processos de planejamento

Processos de execução

Processos de encerramento

Processos de iniciação

Oportunidades

Novas Tecnologias Concorrência

Mercado

Posicionamento

Objetivos

Situação Prevista Situação Atual Metas

Análise de viabilidade Implementação Ação Projeto

Resultados

Resultados

Figura 6 – Nível de interação dos processos ao longo do tempo Fonte: Adaptado do PMI®, 2004, p. 68

Início (^) Tempo Término

Grupo de processos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de execução

Grupo de processos de monitoramento e controle

Grupo de processos de encerramento Nível de interação entre processos

Evolução

O PMO pode ser encontrado como entidade relativamente bem definida desde meados da década de 1960, nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construção civil. Esses escritórios foram deno- minados Escritórios de Controle de Projetos, pois os especialistas da época tinham apenas funções de controle e de ações corretivas: o foco era apenas a detecção e a correção de problemas.

Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o surgimento dos primeiros softwa- res de gestão “amigáveis”, o escritório mudou para expandir sua cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes, mas ainda isolados. Para isso, membros das áreas funcionais, não especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios que assumiram a função de suporte aos projetos.

Figura 8 – Representação do Escritório de Projetos

Alta Administração Patrocinadora dos Projetos Consolidação dos relatórios e controles Estratégias Organizacionais

Acompanhamento Relatório de Progresso Controle de Recursos

Metodologia Serviços Treinamentos Documentação Alinhamento Necessidades Produtos

EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Resultados Resultados Resultados

Escritório de gerenciamento de projetos

Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritório de Gerenciamento de Proje- tos (EGP) ou Project Management Office (PMO) admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual. Pode-se definir o PMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida responsável por:

• Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas.
• Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação.
• Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e confeccionar relatórios de pro- gresso e acompanhamento.

Modelos, funções e composição interna

Os PMOs podem ser divididos em três tipos principais:

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos

Apesar da divisão de modelos, diferentes tipos de escritórios podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área. Esses modelos podem também se misturar, fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues.

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos

Um PMO de nível 1 é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos são conduzidos. As funções de um PMO neste nível são:

• Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos.
• Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas.
• Monitorar os resultados dos projetos.

No final da década de 1980 e meados da década de 1990, as ferramentas de gestão e todas as demais ferramentas computacionais sofreram uma verdadeira revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritórios de projetos. Com isso, o foco de atuação dos escritórios foi mudando, grada- tivamente, de projetos relativamente simples e isolados para um ambiente de multiprojetos e projetos complexos, de funções de controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estra- tégias organizacionais. A Figura 9 ilustra essa evolução:

Foco em Controle / Reativo

1960 1970 1980 1990

Escritórios de Controle de Projetos

Escritórios de Suporte aos Projetos

Escritórios Estratégicos de Projetos

Especialistas em Controle de Projetos

Áreas funcionais participam do Gerenciamento de Projeto

Processos de Gerenciamento

Grandes projetos militares, aeroespaciais e de construção civil

Especialistas / Ferramentas Específicas

Projetos de diferentes áreas e isolados

Primeirossoftwares de gestão “amigáveis”

Multiprojetos / Integração / Projetos complexos

Software de Gerenciamento em PCs

Ênfase em Gerenciamento de Projetos

Foco Estratégico / Proativo

Figura 9 – Evolução histórica dos escritórios de projeto

Maturidade em gerenciamento de projetos

O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psicólogo Argyris (1968). Segundo o au- tor, para que os indivíduos se transformem em pessoas maduras, são necessárias mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o indivíduo vai adquirindo competências. A maturidade precisa ser con- quistada através do planejamento e de ações tomadas para a aquisição dessas competências.

Analogamente, uma empresa imatura caracteriza-se pela improvisação de seus processos, não estabele- cendo, portanto, as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento. Em contrapartida, as orga- nizações maduras têm habilidade para a execução de seus processos de forma previsível e padronizada.

Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram para medir e melhorar a habilidade da empresa em executar seus processos de gerenciamento de projetos. Entre os principais modelos encontrados, listam-se:

Proposta da ESI International (Project Framework) : segundo esse modelo, as organizações que desejam melhorar seu desempenho técnico e de negócio devem examinar e analisar as características de desempenho de três componentes: pessoas, processos e tecnologia. O modelo propõe cinco níveis de maturidade:

• Ad hoc : os processos não são definidos ou executados e o desempenho é inconsistente.
• Consistência: processos básicos estabelecidos. Papéis e responsabilidades bem definidos. É possível repetir os processos.
• Integração: processos de gerenciamento de projetos desenhados sob medida e integrados às rotinas funcionais organizacionais, visando à busca de vantagem competitiva.
• Compreensão: projetos alinhados aos planos estratégicos, gerenciamento de portfólio executado ativamente no nível executivo.
• Otimização: o gerenciamento de projetos é operado de forma rotineira, atingindo, invariavelmente, os objetivos e buscando alinhamento estratégico.

Modelo de Kerzner: desenvolvido com base no PMBOK®, realiza a avaliação da maturidade organi- zacional por meio de 183 questões de múltipla escolha. Propõe cinco níveis de maturidade:

• Nível 1 – Linguagem comum: a organização reconhece a importância do GP e a necessidade de pos- suir uma base de conhecimento.
• Nível 2 – Processos comuns: a organização reconhece que processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser replicado nos demais.
• Nível 3 – Metodologia única: a organização reconhece os efeitos sinérgicos gerados pela combinação de todas as metodologias corporativas em uma única.
• Nível 4 – Benchmarking : reconhece que a melhoria nos processos é necessária para manter a vanta- gem competitiva. O benchmarking é realizado de forma contínua.
• Nível 5 – Melhoria contínua: inclui o arquivo de lições aprendidas, a transferência de conhecimento, o pro- grama de mentoração através do PMO e o planejamento estratégico em gerenciamento de projetos.

Modelo OPM3 ®: o Project Management Institute analisou os dois modelos anteriores, além de outros, para elaborar o Organizational Project Management Maturity Model – OPM3®. De acordo com o mo- delo, o gerenciamento de projetos na organização envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para gerenciar projetos, programas e portfólio para atingir os obje- tivos organizacionais. Assim, a maturidade na gestão de projetos é considerada como o grau em que uma organização adota este conceito. Esse grau é medido pela existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.

De acordo com o OPM3®, uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorming entre profissionais escolhidos no mundo todo e foram organi- zadas por domínio (projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade (padronização, mensuração, controle e melhoria).

Cada melhor prática é dependente de duas ou mais capacitações, definidas como competências es- pecíficas que permitem a execução de processos de gerenciamento de projetos. Trata-se de passos incrementais, associados às melhores práticas. A existência de uma capacitação é demonstrada pela existência de uma ou mais evidências, que são resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma capacitação. Cada capacitação pode ter múltiplas evidências, monitoradas por indicadores-chave de desempenho. Um indicador-chave de desempenho é o critério pelo qual uma organização pode deter- minar de maneira objetiva a existência de uma evidência associada a uma capacitação.

Além da relação entre melhor prática, capacitação, evidência e indicador-chave de desempenho, o modelo prevê também a existência de relações de dependência entre capacitações, que se reflete em dependência entre melhores práticas. A capacidade hipotética de análise de stakeholders , por exemplo, pode depender também da capacidade de sua identificação. Esse conceito de dependências é uma característica única do modelo OPM3®, se comparado com os demais modelos de maturidade expostos. Os relacionamentos podem ser observados na figura 10.

Figura 10 – Relacionamento entre melhores práticas, capacitações, evidências e indicadores Fonte: Adaptado do Modelo OPM3®

Melhor Prática

Melhor Prática

Indicador-chavede desempenho Evidência Capacitação

Indicador-chave de desempenho

Indicador-chave de desempenho

Indicador-chave de desempenho

Indicador-chave de desempenho

Capacitação Capacitação

Capacitação

Capacitação

Evidência

Evidência

Evidência

Evidência

Sistema Promon de Gerenciamento

Até o momento, foram discutidos e apresentados os principais conceitos consolidados na literatura de gerenciamento de projetos. Contudo, este documento não ficaria completo sem uma discussão prag- mática, baseada na experiência da Promon, sobre como aplicar todos esses conceitos na prática.

Fundada em 1960, a Promon acumula desde então quase cinco décadas de experiência na prestação de serviços profissionais e integração de soluções completas para seus clientes, utilizando o Geren- ciamento de Projetos como competência-chave. Ao longo de sua vasta experiência, consolidou um sistema próprio de gestão denominado Sistema Promon de Gerenciamento (SPG), que considera as dimensões básicas gente , processos e ferramentas numa arquitetura voltada para a melhoria contínua. Dessa forma, as práticas de gerenciamento de projetos vêm sendo sistematicamente aprimo- radas por meio do registro do conhecimento, disseminação do aprendizado organizacional e adoção de melhorias de forma contínua.

O Sistema Promon de Gerenciamento pode ser compreendido como um conjunto de políticas, práticas e procedimentos direcionados ao planejamento, organização, execução, controle e melhoria contínua das atividades de gerenciamento de projetos da empresa. É composto por processos e funções de controle relacionados, que são consolidados e combinados de forma a compor um todo funcional e unificado. Adicionalmente, baseia-se num conjunto de processos e práticas que buscam reconhecer benchmarks internacionais, padrões corporativos e níveis constantes de adaptação.

O SPG reconhece a especificidade de cada projeto em termos de porte, escopo, restrições, premissas, ferramentas, consórcios, entre outros aspectos, de maneira que o gerente do projeto, em conjunto com sua equipe de colaboradores, é responsável por determinar os processos aplicáveis às necessidades de condução de seu projeto. Nesse contexto, o sistema representa uma metodologia sólida e referencial, adaptável às necessidades específicas de cada projeto e à evolução natural do conhecimento.

A seguir detalhamos cada uma de suas dimensões.

Dimensão Gente

Esta é a dimensão mais dinâmica e desafiadora, uma vez que são as pessoas que utilizam os proces- sos e as ferramentas para realizar seu trabalho e gerar os resultados esperados. É preciso, portanto, garantir a adequada organização e capacitação da empresa e de seus profissionais na competência de gerenciamento de projetos.

Organizacionalmente, o SPG conta com o suporte do Centro de Competência de Gerenciamento de Projetos (CCGE), que tem como principais responsabilidades elaborar e manter as políticas e práticas que visam desenvolver e preservar toda a competência de projetos na Organização, a biblioteca básica de pro- cessos de trabalho, métricas e modelos para os eventos de controle e a biblioteca de melhores práticas.

O CCGE é subordinado à Direção-Geral, com o suporte dos coordenadores de disciplina, do PMO ( Pro- ject Management Office) e das comunidades de prática. Pelo fato de ser a Promon uma organização essencialmente voltada para projetos e com estruturas de produção configuráveis, os centros de com- petência com seus PMOs e disciplinas têm papel relevante na gestão do capital intelectual.

Ao PMO são atribuídas as responsabilidades de promover a efetiva aplicação do SPG e de garantir a exe- cução dos eventos de controle relativos aos diversos projetos sob seu domínio, em suas diferentes fases.

Na Promon, a prática do trabalho em time é responsável, em grande parte, pelo sucesso das soluções oferecidas aos clientes e pelos resultados obtidos. Seus integrantes são estimulados a assumirem res- ponsabilidades e tomarem iniciativas, com liberdade para agir e decidir. Nos times, prevalece o exercício de uma liderança situacional, exercida por diversos integrantes da equipe, com base nas prioridades do momento e nas competências, conhecimentos e habilidades requeridas.