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CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA Capítulo OBJETIVO DO CAPÍTULO Vamos iniciar este capítulo com algumas questões e esperamos que, por meio deste texto, você encontre as possíveis respostas e possa elaborar reflexões e participar de discussões sobre o tema abordado. Boa leitura!!! Cultura organizacional significa a cultura das pessoas que trabalham na organização? Como se desvenda a cultura de uma organização? Qual a importância da cultura organizacional na gestão de pessoas e sua influência nos resultados do negócio? São esses questionamentos que o presente texto pretende desenvolver. ' O Conceito de Cultura Organizacional: Entendimentos e Desentendimentos Você já deve ter prestado atenção em determinadas características de pessoas que atuam em diferentes empresas, como a aparência formal no modo de se vestir daqueles que traba- lham em instituições financeiras e a informalidade das pessoas que trabalham em empre- sas de alta tecnologia. Certamente, você deve se lembrar de muitas outras peculiaridades e talvez pense que são características pessoais, porém, saiba que elas fazem parte da cultura organizacional das empresas. Mas, afinal, o que vem a ser uma cultura organizacional? Se você pensa que existe uma única resposta, engana-se. Os estudiosos de cultura or- ganizacional enfatizam e explicitam determinados aspectos em suas definições, gerando conceitos, às vezes, parecidos. Analisados mais detalhadamente, observa-se que alguns pesquisadores, em suas definições, destacam mais certos aspectos se comparados a outros estudiosos. Verifique os conceitos que vamos expor na segiiência. Sueli Galego de Carvalho CEEE Entendendo e Atuando em Ambiente Competitivo A abordagem da cul- tura organizacional pos- sui uma natureza multi- disciplinar, isto é, várias ciências, como a Antro- pologia, Sociologia, Psi- cologia Social, a Admi- nistração e a Economia contribuem para o enten- dimento e explicação do contexto cultural nas or- ganizações. em As restrições que o ambiente externo impõe à organização podem ter caráter tecnológico, físi- co, econômico, cultural e outros. O estudo da cultura organizacional há muito tempo vem sendo abordado pela liter: tura acadêmica, porém, foi durante os anos 1980 que esses estudos ganharam ainda m: destaque, não só na literatura acadêmica, como também na gerencial. Schein' apresenta o mais abrangente conceito de cultura organizacional e, ainda, é acordo com Freitas (1991), que desenvolveu uma extensa pesquisa bibliográfica sobre a cu- tura organizacional, esse é um dos mais ricos da literatura consultada. Bertero (1996) tam- bém afirma que o trabalho de Schein é o mais amplo e ambicioso referente à análise cultu- ral de organizações. Schein define a cultura organizacional como: Um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desen- volveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Você entendeu o conceito? Vamos auxiliá-lo... Em seu conceito, Schein (1985 e 1991) aborda os seguintes aspectos 1. a cultura da empresa reflete as escolhas e preferências que foram desenvolvidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas pelos demais membros; 2. a cultura se molda, com o passar do tempo, a partir dos problemas, questionamer- tos e demandas que a empresa tem erifrentado e que resultaram em respostas e so- luções, que foram testadas, avaliadas e aprovadas ou reprovadas. São aprovadas e assimiladas quando as escolhas e decisões geram resultados positivos para a em- presa e seus membros. Caso contrário, os membros aprendem “o que não deve ser feito”; 3. os problemas de adaptação externa envolvem desenvolvimento de consenso sobre os objetivos a serem alcançados pela empresa; os meios básicos a serem utilizados para atingir os objetivos; os meios a serem usados para a realização das metas, por exemplo, divisão do trabalho, estrutura da organização, sistema de recompensas e assim por diante; critérios a serem usados na avaliação de desempenho dos grupos em relação a suas metas e alvos, como sistemas de informação e controle; estraté- gias de correção ou reparação, que sejam necessárias quando o grupo não está atin- gindo suas metas. É provável que você já tenha ouvido falar de que o ambiente externo é alta- mente dinâmico e competitivo, exigindo da organização uma busca constante de ajustamento com vistas à sua sobrevivência nesse ambiente? 4. os tipos de problemas de integração interna se referem: a) a linguagem comum e categorias conceituais, isto é, se os membros não têm diálogo e não se entendem, bloqueando a comunicação, isso pode trazer sérios problemas para a empresa; b) ao consenso sobre os critérios e delimitações do grupo para fins de admissão e ex- clusão. Um dos aspectos mais importantes da cultura é o consenso compartilhado sobre quem deve ou não pertencer ao grupo, e quais os critérios que determinam essa participação; c) ao consenso relacionado aos critérios de distribuição de poder e status: é fundamental que a estrutura hierárquica da organização seja apresenta- da de forma clara e objetiva, e, ainda, que se esclareçam as regras, de acordo com as quais os indivíduos podem adquirir, manter e/ou perder o “status de poder” na organização; d) o consenso a respeito dos critérios de intimidade, amizade e amor: toda organização precisa criar suas “regras do jogo” para os relacionamentos entre colegas, entre sexos opostos, e sobre a maneira"pela qual a franqueza e a intimida- de devem ser tratadas no contexto do gerenciamento das tarefas dela, ; e) ao consen- * SCHEIN, E. H. What is culture? In: FROST, M. L. Reframing organizational culture. [S.L]: Sage Publications, 1991. p. 9. Para compreender melhor esse assunto, sugerimos consultar o Capítulo 1. Entendendo e Atuando em Ambiente Competitivo me Há três níveis de cul- tura: 1) os artefatos visí- veis; 2) o sistema de va- lores declarados; 3) as certezas tácitas comparti- lhadas. Vamos entender cada um dos níveis. vel, estabelecendo a cultura como “algo” que a organização tem. Neste capítulo, tratamos “a cultura organizacional” como uma variável que exerce grande influência nos diferentes âmbitos da organização. A cultura de uma empresa é um sistema coerente de significações (valores, crenças, normas etc.) e funciona como um “cimento” que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Sem referências próprias, as organizações ficariam à mercê das convicções individuais de seus membros diante de situações novas e certamente sofreriam prejuízos dada a possí- vel disparidade de procedimentos e orientações Após as considerações acerca do conceito de cultura organizacional, podemos afirmar que existem alguns níveis de manifestação de cultura em uma empresa; uns mais fáceis de serem ob- servados e outros mais profundos, portanto, mais difíceis de serem identificados. Schein (2001) afirma que há três níveis de cultura: 1) os artefatos visíveis; 2) o sistema de valores declarados; 3) as certezas tácitas compartilhadas. Vamos entender cada um dos níveis. O primeiro, artefatos visíveis, é o mais fácil de se observar. Quando entramos em uma empresa, logo podemos identificar o tipo de decoração, moderno ou mais clássico, se os funcionários estão ou não de uniforme, se usam bottons com o logotipo da empresa, se há cartazes com a missão e os princípios da organização distribuídos em áreas de cir- culação, como é a distribuição espacial dos furtcionários e das chefias e como as pessoas da organização se comportam (informais, afetivas, reservadas, formais) umas com as outras. O segundo nível é o sistema de valores declarados, que são identificados por meio de questionamentos, por exemplo, por que em uma determinada empresa todos trabalham com as portas de suas salas fechadas? Por que durante as reuniões de trabalho só o chefe tem a palavra? Já em outra empresa se percebe que não há paredes separando as salas de trabalho, todos trabalham no mesmo espaço e frequentemente se reúnem, e todos os fun- cionários têm a palavra. Mas as duas empresas possuem impressos em banners colocados em locais de grande circulação de pessoas, em documentos, catálogos etc., os mesmos va- lores básicos, como integridade, fidelidadê, tratamento especial ao cliente e assim por dian- te. Esses são os “valores declarados” das empresas, ou seja, os valores abertos, sujeitos a de- bate, pois ainda não se encontram no nível mais profundo da cultura. O terceiro, certezas tácitas compartilhadas (pressupostos básicos), engloba aqueles valores que levaram a comportamentos que resolveram alguns problemas. Esses valores, por exemplo, trabalho em equipe e decisões rápidas, gradativamente, transformam-se na- queles introjetados a respeito de como as “coisas” de fato devem ser feitas. Os valores introjetados transformam-se em pressupostos que são cada vez menos questionados, saindo do nível da consciência e tornando-se certezas tácitas, isto é, não se discutem, são coloca- dos em prática de forma “automática”. É nesse nível que se determina o modo de ser, sen- tir, pensar e perceber a organização por seus membros. Agora você já sabe o conceito de cultura organizacional, a seguir, vai se familiarizar com os principais elementos que compõem uma cultura organizacional. São eles: * valores declarados: noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importan- te. A empresa explicita os valores que considera essenciais e que representam um conjunto de indicadores pelos quais as pessoas e os grupos devem escolher ou rejei- tar objetivos e soluções;” , * pressupostos: mais que os valores declarados, os pressupostos (ou certezas tácitas compartilhadas) são os pontos centrais de uma cultura. Os valores podem ser clas- sificados em “valores finais”, não debatidos e não questionáveis, para os quais o & E “ SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. Capítulo 2 e Cultura Organizacional como Fonte de Vantagem melhor termo a ser adotado é “pressuposto”; e valores sujeitos a debate, abertos, também conhecidos como declarados (como já vimos anteriormente). Antes que um pressuposto se estabeleça, é necessário que os membros de uma organização discu- tam os seus valores casados que são explicitamente observáveis.” São os pressupostos que governam as ações, o comportamento e as razões dos atos dos membros da organização. O processo de introjeção desses pressupostos é longo e resulta daquele processo de enfrentamento de problemas e da solução adequada a essas situações. Esse conhe- cimento é aprendido e divulgado pela organização, atingindo o nível inconsciente dos seus membros,” isto é, as pessoas desempenham seus comportamentos sem questioná-los e sem estar “conscientes” acerca daquilo que estão fazendo, por isso se usa o termo “inconsciente”; e crenças: as convicções e a compreensão de que algo é correto e serve de base para o entendimento das “coisas”. É uma anuência a um juízo produzido sob a influência de al- guém em quem se confia. Essas convicções estão relacionadas com as perspectivas que se tem sobre os outros, o ambiente e a vida; ' e ritos e cerimônias: os ritos são definidos por Alves (1997) como atividades de natu- reza expressiva, desenvolvidas com o propósito de reiterar traços representativos | de uma cultura para torná-la mais tangível e coesa. As pessoas desempenham ritos ao se expressarem, por meio de certos gestos, ao utilizarem determinada linuagem em pronun- ciamentos, na maneira de se vestirem etc. Quando diversos ritos são associados com uma ocasião ou evento específico, configura-se uma cerimônia; e rituais: ocorrem para destacar um evento considerado importante ou para dramatizar os va- lores e crenças que dão sentido e identidade à empresa. A seguir, destacaremos os princi- pais rituais abordados pela literatura: ” ritual de passagem - facilita a transição de indivíduos para novos papéis e status. Esse ritual acontece, por exemplo, quando um novo funcionário chega à organi- zação, ou quando um funcionário muda de área, é promovido, em casos de apo- sentadoria e de demissão; o” ritual de degradação — dissolvem identidades sociais e seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de alto executivo, “encostar” alguém, “fritar” alguém, denunciar falhas /incompetências publicamente; e rituais de confirmação — fortalecem identidades sociais e seu poder, fornecem reco- nhecimento público às realizações individuais, bem como motivam os esforços similares e enfatizam o valor social da observância das regras; » rituais de renovação — renovam as estruturas sociais e melhoram o seu funciona- mento, como: programas de desenvolvimento organizacional, assistências ao funcionário, programas de qualidade de vida etc.; e rituais de redução de conflitos — reduzem conflitos e agressões, restauram o equilí- brio em relações sociais perturbadas. Por exemplo, quando, periodicamente, as chefias reúnem seus funcionários com o objetivo de discutirem e avaliarem os pontos negativos e positivos das relações organizacionais, propondo soluções al- ternativas nas resoluções de conflitos; e rituais de integração — encorajam e revivem sentimentos comuns que agregam os indivíduos e os mantêm em um sistema social. Comumente usado nas festas de Natal, happy-hours, campeonatos internos de futebol etc.; * SCHEIN, 1985; SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. * TOMEL, P. A.; BRAUNSTEIN, M. L. Cultura organizacional e privatização. São Paulo, Makron Books, 1993. “º FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologia e impactos. São Paulo: Makron Books, 1991. “ TRICE, H.; BEYER, ]. Using six organizational tites to change culture. In: KILMANN et al., Gaining control of the corporate culture. San Fran- cisco: Jossey-Bass, 1985. Capítulo 2 e Cultura Organizacional como Fonte de Vantagem | Como se Desenvolve a Cultura Organizacional A maneira geral de desenvolver os processos de trabalho em uma organização depende muito do que foi feito desde o início de sua criação e do grau de sucesso obtido com o res- pectivo desempenho organizacional. Isso nos conduz à fonte primária da cultura organiza- cional: os fundadores da empresa.“ Outro aspecto determinante no desenvolvimento de uma cultura organizacional é o processo de socialização.” Os fundadores de uma empresa, tradicionalmente, são os responsáveis pela formação e assimi- lação dos valores e pressupostos iniciais na criação da cultura dessa organização. Os fundadores tendem a contratar e manter os funcionários que pensem e percebam “as coisas” da mesma maneira que eles. Procuram doutrinar e socializar os funcionários de acordo com suas for- mas de pensar e agir." A São os fundadores e os líderes aqueles que apresentam o maior potencial para criar, corporificar e reforçar os principais aspectos de uma cultura. Os líderes podem se comuni- car muito efetivamente a respeito de seus pontos de vista acerca da organização e o que querem que seja feito, enfatizando consistentemente os mesmos assuntos em reuniões, em observações e questionamentos casuais.” Van Maanen (1996) descreve os processos de socialização mais utilizados nas organi- zações. São eles: ss estratégias formais e informais de socialização — quanto mais formal for o processo de socialização maior a tensão, o que influencia as atitudes e valores dos novos funcionários. O processo formal prepara uma pessoa para ocupar um status específico na organiza- ção. Os processos informais, por sua vez, preparam uma pessoa para desempenhar um papel específico na organização; e estratégias individuais e coletivas de socialização — referem-se à introdução de grupos em programas de socialização ou de tratamento individualizado ao novo colaborador; e estratégias fixas e variáveis de socialização — os processos de socialização organi- zacional diferem em termos de informação e certamente um indivíduo tem sua transição relativamente delineada no tempo. Os processos de socialização fixa pro- porcionam a um novo funcionário um conhecimento preciso do tempo que neces- sitará para completar determinado estágio. O tempo de transição é padronizado. Por outro lado, na socialização variável, o indivíduo não sabe em que fase do está- gio se encontra. O tempo, nesse caso, é variável, conforme o desempenho de cada indivíduo. e estratégias de socialização por competição (ou por concurso) — esse processo ba- seia-se em rotinas que medem a habilidade e a ambição dos indivíduos. Esse tipo de processo permite melhor avaliação e julgamento dos indivíduos e, com isso, pode- se fazer uma alocação adequada de recursos; e estratégias de socialização em série e isoladas - as estratégias em série desenvol- vem grupos de indivíduos com as mesmas capacidades, de forma a manter o co- Dei São os fundadores e os líderes aqueles que apre- sentam o maior potencial para criar, corporificar e reforçar os principais as- pectos de uma cultura. * SCHEIN, E. H. On dialogue culture and organizational learning. In: Organizational dynamics. Autumn, p. 45-51, 1993. “ FLEURY, 1996; VAN MAANEN, ]. Processando as pessoas - estratégias de socialização organizacional. In: FLEURY, M. T.; FISCHER, R. M. Cul- tura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996. ** SCHEIN, E. H. Liderança e cultura organizacional. In: HESSELBEIN, F. et al. O líder do futuro, visões estratégicas e práticas para uma nova era. São Paulo: Futura, 1996 e 2001. “ SMITH, PB; PETERSON, M. F. Liderança, organizações e cultura. São Paulo: Pioneira, 1994; KETS DE VRIES, M. F. R. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997; BENNIS, W. Tomando-se um líder de líderes. In: GIBSON, R. Repensando o futuro. São Paulo: Makron Books, 1998. * Entendendo e Atuando em Ambiente Competitivo nhecimento e a facilitar a substituição dos indivíduos. Na estratégia isolada, o novo funcionário é deixado por sua própria iniciativa e não tem padrões para seguir; e estratégias de socialização por meio da investidura e do despojamento — dizem respeito ao grau pelo qual um processo de socialização é implantado, seja para confirmar ou para destruir a identidade de um novo funcionário. Os novatos aos cargos gerenciais de nível mais elevado são selecionados considerando-se sua ba- gagem de experiência anterior. De modo geral, a organização não deseja modifi- car esses novos membros. Em vez disso, ela quer tirar vantagem de suas habili- dades. Segnini (1996) exemplifica claramente o processo de socialização de trabalhadores em ] uma organização bancária. Nessa instituição financeira, o reforço cultural realizado pela socialização sempre foi uma preocupação do seu fundador, desde os anos da fundação. Com isso, os membros selecionados já possuem certos valores requeridos pela organiza- ção e, dentro dela, recebem um reforço cultural compatível com aquele trazido da socieda- de externa. Vamos estudar os recursos e as técnicas mais utilizadas para se desvendar a cultura de uma organização. É o assunto de nosso próximo item. já Desvendando a Cultura Para se desvendar a cultura de uma organização, torna-se fundamental o estudo dos prin- cipais pressupostos que orientam a “vida” da organização. Schein (1985 e 2001) afirma que, para se analisar a cultura de uma empresa, é preciso que o pesquisador investigue os seus pressupostos básicos e aborde os seguintes aspectos: e a relação da organização com seu ambiente: é a análise da relação da empresa com o ambiente externo, isto é, verificar se a relação é de dominação, submissão ou de harmonia. Esses pressupostos pretendem não somente caracterizar esse tipo de re- m lacionamento, mas identificar que dimensões desse ambiente são focalizadas pela organização (dimensões econômica, política, tecnologia e sociocultural). Podemos fazer as seguintes questões: como sua empresa se define em relação às demais do , setor? Quais são suas metas futuras? Sua empresa se vê como dominante e adaptada a um nicho específico do mercado? Ou é uma empresa que aceita de forma submissa o que o am- Ê biente determina? ; e a natureza da realidade e da verdade: engloba os sistemas de comunicação, os processos decisórios e os comportamentos que definem o que é real e o que não é, se a “verdade” da organização é revelada pelos criadores ou descoberta pelos inte- grantes. Perguntas: a partir de uma ou duas decisões-chave tomadas pela sua em- presa nos últimos anos, em que ela se baseou? Como a informação foi transmitida? O que foi tratado como fato e o que foi tratado como opinião? Qual a credibilidade dada a tais opiniões? ; e anatureza da natureza humana: é o significado atribuído à concepção da natureza humana, isto é, a natureza humana é boa, má ou neutra? Os seres são passíveis de aperfeiçoamento? É necessário se observar de que forma são conduzidas as políticas administrativas relativas aos membros da organização. Perguntas: que certezas es- condem-se por debaixo dos sistemas de incentivos, recompensas e controles de sua empresa? Acredita-se que os funcionários e gerentes podem melhorar ou são sele- cionados basicamente por suas qualidades? Quais qualidades podem ser melhora- das e quais não podem?; (ERAM + Entendendo e Atuando em Ambiente Competitivo dem comprometer a total confiabilidade objetiva que se pretende atribuir aos estudi quantitativos. No caso da pesquisa sobre cultura nas empresas, corre-se o risco de que a mensão da realidade organizacional acabe ficando limitada ao modelo escolhido pelo p: quisador. Pode-se perder a oportunidade de explorar outras variáveis que seriam igual mente ou mais importantes do que aquelas selecionadas. Todavia, os dados qualitativos também apresentam problemas e pontos fracos q vão desde a coleta de dados, que demanda muito trabalho e tempo, passando pela possi lidade de viés do pesquisador e das dificuldades com os métodos de análise, até os probl mas de validade e fidedignidade” As duas abordagens (qualitativa e quantitativa) possuem valor. Dados qualitativos quantitativos não constituem uma rígida dicotomia, mas, ao contrário, freqientemente apresenti o mesmo dado de duas diferentes perspectivas. Portanto, a solução mais adequada para essa co: trovérsia parece ser evitar uma abordagem extremada, exceto quando a pesquisa ou qui tões práticas claramente demandam uma abordagem específica. Alguma combinação d; duas abordagens parece aconselhável, com um mix particular dependendo de quanto já conhecido sobre o grupo em estudo e de que tipo de temas o estudioso está interessado e; explorar. Nessa direção, a concepção de triangulação proposta por Jick (1979) e Duncan (19: vai ao encontro dessa consideração, possibilitando a compreensão ampla do fenômeno ú co e permitindo à geração de indicadores quantitativos que poderão possibilitar a comp. ração e identificação das dimensões que explicam a cultura organizacional. A triangulação é definida como a combinação de metodologias no estudo de um m: mo fenômeno. A metáfora vem da navegação e da estratégia militar que utilizam múltipl pontos de referência para localizar a exata posição de um objeto. Existem dois tipos triangulação: 1) a chamada “entre métodos”, quando dois ou mais métodos distintos congruentes e desenvolvem dados comparáveis; e 2) a “intramétodo”, que utiliza múltip) técnicas dentro de um dado método para coletar e interpretar dados” A eficácia da triangulação fundamenta-se na premissa de que a fraqueza de um único, método será compensada pela força do outro. Duncan (1986) desenvolve umá proposta de triangulação para o estudo de cultura om ganizacional em que três contínuos são considerados: 1. qualitativo/quantitativo - na pesquisa devem ser incluídas técnicas que são, a princh pio, qualitativas, para coletar significados, e quantitativas, a fim de checar a intel pretação intuitiva desses significados; 2. objetivo/subjetivo - devem ser incluídas técnicas que fornecem resultados numéricos acurados e também aquelas que são capazes de sondar significados mais pro! dos; 3. visão nativa/visão externa — as técnicas selecionadas devem permitir ao observados comparar suas inferências com os resultados pessoais dos “nativos”. A combinação específica de três técnicas primárias (questionário, entrevista e obser, vação participante) e duas técnicas secundárias (observação do ambiente e análise de do cumentos) fornece uma larga variedade de possibilidades para a análise do tema a ser es tudado. Pelo exposto, você verificou a diversidade do, foco conceitual e metodológico para sé desvendar uma cultura organizacional. Uma alternativa para esse fato é entender que a dis cussão não é identificar qual a perspectiva “vencedora” e sim como cada uma delas podê = MILES, M. E Qualitative data as an attractive nuisance: the problem of analysis. Administrative science quartely, [5.1]: Ithaca, v. 24, n. 4, Des 1979. p. 590.601; VAN MAANEN, ]. The fact of fiction in organizational ethnography. Administrative science quartely, v. 24, Dec. 1979, 2 JICK, T. D. Mixing Qualitative and quantitative methods: triangulation in action. Administrative science quartely, [5-1] Ithaca, v. 24 n.4, De 1979. p. 602-611. Capítulo 2 « Cultura Organizacional como Fonte de Vantagem contribuir para a compreensão mais profunda e autêntica dos valores e pressupostos bási- cos que permeiam a vida organizacional. Até agora você obteve informações acerca dos principais componentes organizacio- nais que influenciam o desenvolvimento e a manutenção da cultura de uma organização. A seguir, vamos estudar como os gestores de uma organização podem gerenciar a respectiva cultura organizacional. iã À Gestão da Cultura Organizacional Você já deve ter compreendido que a cultura de uma empresa não é apenas profunda, co- mo também extensa. Assim, a cultura organizacional não se refere somente às pessoas, seus relacionamentos e crenças mas sim a seus pontos de vista sobre os produtos da em- presa, as estruturas, formas de recrutamento, de seleção, socialização, remuneração, pu- nições etc? Do ponto de vista da análise cultural, o papel da área de recursos humanos das em- presas é de fundamental importância, não só na implementação de um programa formal de identificação e fixação de uma cultura organizacional, como, principalmente, pela sua manutenção e gestão ao longo do tempo.” Freitas ressalta que o desenvolvimento e a con- sistência interna da cultura de uma organização ocorrem por meio de ações da área de re- cursos humanos. Dentre elas destacam-se: e os critérios e requisitos no recrutamento e na seleção são baseados no estabeleci- mento prévio de perfis que sejam coerentes com os valores organizacionais; e aelaboração dos programas de treinamento e desenvolvimento tendem a enfatizar a história da organização, incluindo depoimentos de heróis e filmes que fazem o primeiro trabalho de socialização; e a aplicação de sistemas de recompensas e status que visam premiar não somente a competência, como também a lealdade e o comprometimento com os valores da empresa; e a definição de carreiras e critérios de avaliação buscam reforçar a filosofia, as cren- ças e os mitos existentes; e o planejamento e a realização de solenidades que visam solidificar a imagem de he- róis e destacar o reconhecimento de comportamentos exemplares; e a veiculação de histórias que revigorem os valores, as prioridades, os mitos eleitos etc.; e o desenvolvimento de lideranças como referenciais de fixação dos elementos cultu- rais e multiplicadores internos; e o mapeamento do sistema de comunicações, sistema esse pensado tanto como meios, instrumentos, veículos, como a relação entre quem se comunica. Entre os meios de comunicação é preciso identificar tanto os meios formais orais (contatos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, memorandos) como os meios informais, por exemplo, a chamada “rádio peão” e as conversas durante os “cafezinhos”. r 2 HAILEY, V. H. Managing culture. In: GRATTON, L. et al. Strategic human resource management. Oxford: Brintain, 1999. * FREITAS, 1991. Capítulo 2 Cultura Organizacional como Fonte de Vantagem Competitiva) EE) A maioria das estruturas organizacionais e práticas gerenciais foram desenvolvidas para funcionar bem em um mundo mais estável e previsível, adequadas para um ritmo de mudança muito mais modesto, comparado àquele que passou a vigorar depois da globa- lização.? Em um mundo cada vez mais competitivo é relevante o papel da cultura organizacio- nal. Muitas culturas são verdadeiras âncoras do desenvolvimento competitivo de empre- * A cultura de uma organização deve se constituir em um ativo estratégico que permi- ta-lhe competir em vez de agir como empecilho.” A velocidade das transformações do mundo moderno exige que as organizações pos- suam em suas culturas valores, tais como, a flexibilidade e a inovação. É por meio deles que a organização ficará atenta a seu respectivo desempenho organizacional.” Uma cultura organizacional pode'contribuir para a obtenção de uma considerável vantagem competitiva sustentável em relação aos seus concorrentes, quando forem satisfei- | tas as seguintes condições: deve ser diferenciada, isto é, possuir características únicas que dificultem a imitação dos concorrentes; e permitir que a empresa atue de forma a obter al- tas vendas, baixos custos, altas margens de lucro, ou seja, acrescentar valo? econômico à empresa.” Em muitas organizações, a âncora de importantes mudanças estratégicas é cultural. Os execu- tivos conseguem alterar as estruturas formais, anunciar novas estratégias, contratar novos colaboradores, comprar nova tecnologia de informações e construir novas fábricas. Porém, apresentam dificuldades em “produzir” as necessárias atitudes e mudanças comportamen- tais das pessoas, em função talvez de uma compreensão insuficiente da profunda influên- cia da cultura na vida organizacional.” Uma cultura é adequada quando contribui de forma efi- caz, por meio de seus processos de trabalho, sistemas de comunicação, tomada de decisões etc., para que a organização solucione seus problemas de adaptação em relação à demanda de imperativos do contexto interno e externo. Finalizando, entendemos que o princípio básico sobre a condução estratégica de uma cultura organizacional é admitirmos que uma cultura pode ser realinhada e ajustada em função das demandas do mercado. O ato de reorganizar e comunicar uma determinada vi- são cultural começa no topo da empresa.” í Fusões, Aquisições e Parcerias: Desafios e Oportunidades no Mundo da Cultura Organizacional Você já observou que muitas empresas adotam uma estratégia de fusão? Por quê? Qual é a consegiiência disso? Vamos apresentar algumas informações para que você possa elaborar sua opinião acerca desses questionamentos. * GALBRAITH, ].; LAWLER, E. Organização para competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995. * KOTTER,]. P; HESKETT,]. L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: Makron Books, 1994. * KOTTER,]. Culturas e coalizões. In: GIBSON, R. et al. Repensando o futuro. São Paulo: Makron Books/1998; THOMPSON, M. A.; KAHNWEI- LER,W.M. An exploratory investigation of leaming culture theory and employee participation in decision making. Human resource develop- ment quarterly, v. 13, n. 3, Fall 2002. p. 271-284. * BARTLETT, C. A; GHOSHAL, S. Características que fazem a diferença. HSM management, n. 9, Jul./Ago., 1998. p. 66-72. * BARNEY,]. B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of management review, v. 11, n. 3, 1986. p- 655-665; LITWIN, G.; BRAY, 1; BROOKE, K. L. Mobilizing the organization bringing strategy to life. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc., 5. 1996. | * KOTTER, 1998; HESKETT, 1994. “ SCHEIN, 2001. Entendendo e Atuando em Ambiente Competitivo Sabemos que a característica predominante no mundo dos negócios globalizados é o 1 constante aumento da competitividade e isso tem levado as empresas a adotarem várias medidas que garantam a sua sobrevivência. Essa pressão tem justificado a consolidação de muitos ramos de atividade e, nesses últimos anos, as fusões e aquisições e parcerias têm si- do frequentes no mundo corporativo. No Brasil, as operações de fusões se fazem mais presentes a partir da década de 1990, 1 em função da redução das barreiras de entrada ao capital estrangeiro e da inserção do País no mercado global. Apesar de existirem questionamentos sobre a atratividade do Brasil no curto prazo, essas operações continuam a ocorrer, envolvendo o capital nacional e estran- geiro.* As culturas se encontram toda vez que há uma fusão entre duas empresas, quando uma empre- sa compra outra” Na fusão, pode-se harmonizar duas culturas sem que uma necessariamen- te ameace a outra ou se torne dominante. Na aquisição, a organização comprada pode tornar-se uma subcultura da cultura mais ampla da compradora. Nas parcerias, as empresas trabalham em conjunto viabilizando ganhos para suas respectivas organizações, porém continuam independentes em todos os seus processos de gestão. Uma parceria permite que se teste a compatibilidade de se trabalhar com uma empresa em um grau muito diferente do que acontece no processo de aquisição.” Em qualquer uma das modalidades citadas, a dificuldade da combinação ou da assi- milação é agravada pelo fato de que os funcionários da nova unidade não possuem uma, história compartilhada e, por isso, os membros de uma ou outra subunidade poderão se sentir inferiorizados, ameaçados, irritados ou resistirem a novas reestruturações organiza- cionais.” | l A mídia costuma anunciar as fusões de empresas como grandes realizações e reco- nhecidas vitórias. É comum se observar comentários positivos, idealizados, nos discursos sobre fusões e aquisições corporativas. Porém, o quadro não é tão feliz como se poderia pensar. As matérias publicadas na imprensa de negócios mostram que a maioria das fu- sões enfrenta problemas para alcançar os objetivos que as levaram à integração.” Em âmbito mundial, os estudos internacionais da consultoria Roland Berger citados, por Barros e Rodrigues (2001) indicam que 60% a 80% das fusões e aquisições falham, devi- do, principalmente, a efeitos superestimados da sinergia entre as empresas, ao preço eleva- do e a dificuldades na integração. No Brasil, a pesquisa conduzida por Barros e Rodrigues (2001), com executiyos de grandes empresas, corrobora os estudos internacionais, revelan- o do os problemas de avaliação incorreta do negócio (34,3%), expectativa de mercado não | atendida (32,8%) e questões culturais (19,4%). . Em geral, as características mais comuns que conduzem os processos em questão são: tecnologias compartilhadas ou compatíveis, objetivos de negócios comuns, compatibilida- de financeira, mercados comuns e sinergia de produtos. Barros et al. (2003) afirmam que, para uma aquisição ser bem-sucedida, criando! valor para a empresa compradora, há a necessidade de adequação entre o objetivo da operação, definido a partir do motivo da compra — aquisição de tecnologia e competên- cias ou estratégia voltada para o mercado — e a forma como é conduzida a etapa de inte- gração entre as duas empresas envolvidas na transação. As autoras ilustram essa questão, analisando o caso de aquisição do Banco Francês Brasileiro e do Banco do Estado de Mi- nas Gerais (Bemge) pelo Banco Itaú. No primeiro caso, a motivação da aquisição está re- % ROSSETTI, ]. P. Fusões e aquisições no Brasil: as razões e os impactos. In: BARROS, B. T. Fusões, aquisições & parcerias. São Paulo: Atlas, 2001, * SCHEIN, 2001, p. 167. ”. * BARROS, B. T; RODRIGUES, S. B. Compreendendo a dimensão cultural. In: BARROS, B. T. (Org). Fusões, aquisições & parcerias. São Paulo: Atlas, 2001; CALDAS, M. P; TONELLL M. ]. Casamento, estupro ou dormindo com o inimigo? Interpretando imagens e representações dos so- breviventes de fusões e aquisições. Organização & Sociedade, v. 9, n. 23, jan. /abr. 2002. * BARROS, 2001. * PRICHETT, P. et al. After the merge: the authorities guide for integration success. New York: McGraw-Hill, 1997. » [ 38 O Entendendo e Atuando em Ambiente Competitivo ! IMPLICAÇÕES PARA OS NEGÓCIOS | Você entendeu que as funções organizacionais (adoção de seu desenho estrutural, sua mis- são, seu sistema de comunicação, seus processos decisórios, definição de políticas admi- nistrativas, estabelecimento de estratégias etc.) são influenciadas pela cultura das empresas. Uma cultura organizacional tanto pode ser uma barreira para o crescimento da empresa, como uma potencial fonte de vantagem competitiva, dependendo de como a cultura é gerenciada. Compreendemos que um conteúdo cultural apresenta-se de forma implícita e pouco explicável. Portanto, considera-se de fundamental importância que os gestores entendam ' como os valores e as crenças influenciam no consenso sobre a alocação de recursos para a realização das metas organizacionais; que identifiquem como os programas e práticas ad- 4 ministrativas são afetados pela cultura dominante e, ainda, se essas práticas apresentam po- tencial sinérgico para impulsionar as mudanças çulturais geradas pela imprescindível ne- cessidade de adaptação ao competitivo ambiente externo. Uma mudança cultural pode ser necessária para facilitar a redução de uma possível incoerência entre o que a instituição é e o que ela deseja ou deveria ser, para buscar ou manter-se competitiva em seu setor de atuação. Para tanto, é indispensável que os gestores fiquem atentos aos dinâmicos imperativos do ambiente externo e promovam realinhamen- tos culturais, pois as empresas que não se adaptarem à realidade competitiva do mercado provavelmente não vão sobreviver. De que forma os gestores podem realizar esses realinhamentos? Eles poderão redefi- nir a estrutura organizacional; formular um novo plano estratégico; constituir um órgão de controle da qualidade; realçar a importância da cooperação e do trabalho; encorajar o es- pírito inovador e a aceitação de riscos; desburocratizar, combater formalismos e a rigidez processual.” Finalizamos este item com a Figura 2.1 que representa, simbolicamente, as implica- ções da cultura organizacional em uma empresa. | Figura 2. BR da cultura organizacional nas diferentes dimensões da organização Estrutura e Processos erernenereporemei Gestores da Empresa da Empresa CULTURA «end Clientes Funcionários da Empresa Fonte: Elaborada pela autora. “2 KILMANN, R. H. Gerenciando sem recorrer a soluções paliativas. Rio de Janeiro: Campus, 1991; CARVALHO, S. G. O desvendar da cultura ganizacional: uma contribuição para mudanças estratégicas em ambientes competitivos. 2000. Tese (Doutorado em Administração de Emp Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo. aor- sas). Capítulo 2 Cultura Organizacional como Fonte de Vantagem Competitiva ETJ) —————— IMPLICAÇÕES PARA A GESTÃO DO FATOR HUMANO Você concorda que, se os gestores trabalharem adequadamente com suas culturas corpo- rativas, eles estarão aptos a conduzir suas empresas muito além da simples definição de ob- jetivos e metas, ou de um eficaz sistema de remuneração? A compreensão da cultura organizacional permitirá aos gestores um entendimento holístico da organização, isto é, haverá uma adequada valorização do complexo e subjeti- vo universo das relações e sentimentos humanos, dando-se relevância à compreensão dos comportamentos individuais e coletivos da empresa. E, dessa forma, facilitará a formulação e implementação de estratégias de negócio mais integradas e competitivas. Tente Refletir Acerca das Colocações a Seguir: A cultura organizacional pode permitir a obtenção de uma considerável vantagem compe- titiva em relação a seus concorrentes. Uma forma de se analisar a relação estratégia/cultu- ra é avaliar as barreiras culturais, isto é, os possíveis limites que a cultura poderá impor às novas e necessárias estratégias que a organização pretende implantar. Qual deverá ser a atuação do grupo gerencial de uma empresa com uma cultura or- ganizacional competitiva? Pense a respeito... e o grupo gerencial deverá valorizar profunda, honesta e sinceramente os vários in- divíduos que compõem o ambiente organizacional. Deve iniciar com o cliente, elemento básico que dá sustentação à sua empresa, porém não pode dar menos valor a seus fornecedores, acionistas e, principalmente, a seus funcionários; e o grupo gerencial deverá olhar para fora de sua organização e não apenas para dentro. As culturas que tendem a apresentar obstáculos contra as mudanças são aquelas em que os gerentes costumam valorizar-se implicitamente, acima de tu- do, propiciando a existência de um foco para dentro e um enorme interesse em si próprio; e deverá haver uma verdadeira valorização e encorajamento de fontes de iniciativa e de liderança em todos os níveis da orgariização, desde o topo, níveis intermediá- rios até níveis mais baixos; e outras características acabam se agrupando em torno das duas anteriores, tais co- mo: tendência a trabalhar em grupo em toda a organização; disposição de dele- gar muitas funções administrativas aos níveis mais baixos, em vez de executá-las apenas no nível mais alto. Você concorda com as sugestões acima? Quais outros mecanismos são necessários para se desenvolver uma cultura organizacional eficiente e competitiva? EM STAKEHOLDERS | APráticada Pesquisa | Prática da Pesquisa Na segiiência, você terá a síntese de um trabalho científi- Utilizou-se o multimétodo,“ que consiste no uso co” acerca da cultura organizacional de uma instituição. conjunto de diferentes técnicas dos métodos qualitativo e Esse estudo objetivou a identificação e a análise de valo- quantitativo para o estudo do mesmo fenômeno organi- res culturais vigentes em uma instituição bancária. zacional. A pesquisa foi realizada em uma instituição CARVALHO, S. G. O desvendar da cultura organizacional: uma contribuição para mudanças estratégicas em ambientes competitivos, 2000. Tese Doutorado, VPM, São Paul * DUNCAN, ]. A proposal for multimethod approach to organizational culture research. Xerocópia, Graduate School of Management. Birming- ham: University of Alabama, 1986; JICK, 1979. Capítulo 2 e Cultura Organizacional como Fonte de Vantagem Competitiva DTD Síntese dos valores obtidos por meio da análise qualitativa e quantitativa COMPATÍVEIS COM A COMPETITIVIDADE * confiabilidade/credibilidade na alta administração * fidelidade * comprometimento/envolvimento/“vestir a camisa” * honestidade * seriedade « cumplicidade « compartilhamento de informações * desempenho profissional é importante na ascendência da carreira « delegação de responsabilidades * atendimento diferencial ao cliente NÃO COMPATÍVEIS COM O DESEMPENHO COMPETITIVO « foco apenas no resultado « centralização das decisões * paternalismo * conformismo * formalidade/burocracia * resistência a mudanças = sistema de comulicação lento EM TRANSIÇÃO * percebidos como necessários, mas ainda não fazem parte da cultura Mackenzie, São Paulo. Fonte: CARVALHO, S. G. O desvendar da cultura organizacional: uma contribuição para mudanças estratégicas em ambientes competitivos. 2000. Tese (Doutorado em Administração de Empresas). Universidade Presbiteriana « trabalho em equipe * integração entre administração e rede + agilidade/rapidez * informalidade « foco também na satisfação pessoal + foco no cliente nos mais variados aspectos * valorização da alta tecnologia + promoção refacionada com o desempenho * abertura para inovações « decisões rápidas nos mostra a caracterização dos principais valores cultu- rais do banco. Indica a tendência de “novos valores” a se- rem fortalecidos (item “em transição”), ou seja, eviden- ciaram-se características que começavam a ser incorpora- das pelos respondentes, no sentido de assumirem a im- portância delas, para que o banco fosse cada vez mais competitivo. Essas características foram compatíveis com as fases de reestruturação que marcaram, e ainda mar- cam, o ambiente interno da instituição. Identificou-se: tendência à integração entre as diferentes áreas de atua- ção, abertura para o trabalho em equipe, informalidade, foco não só no resultado, mas, também, na satisfação pessoal, foco maior no cliente, permanente atualização tecnológica e agilidade. Todas essas características foram entendidas como necessárias à exigência de competitivi- dade da organização. O estudo realizado alcançou seus objetivos já que os resultados ofereceram aos gestores uma real com- preensão dos valores culturais de sua instituição pes- quisada. Conhecer e refletir acerca dos autênticos valores da organização permite gerenciar a instituição muito além da simples definição de objetivos e metas, ou de um eficaz sistema de recompensas. Ou seja, trata-se de buscar uma compreensão holística da organização, va- lorizando-se o complexo e subjetivo universo das rela- ções e sentimentos humanos, dando-se relevância à compreensão dos comportamentos individuais e coleti- vos da instituição. E, dessa forma, podendo-se formular estratégias de negócio mais competitivas, integradas à sua cultura necessária. sileira. A Antunnys Máquinas Flex Ltda. (AMP) é uma indústria de máquinas injetoras (que fabrica objetos de polietileno-plástico, tais como brinquedos, utili- dades domésticas, embalagens, pet etc.). De médio porte, apesar de pouco conhecida no mercado, a in- diagnóstico revelou que, apesar do notável cre: mento, é uma empresa “engessada pela burocracia Negociar um projeto de construção de uma máq na pode durar até dois meses. O sócio responsá pela área de vendas está muito aborrecido e preo: pado com os concorrentes, que podem ser ágeis em suas decisões e, com isso, a AMF pode dústria vem crescendo rapidamente, pois suas má- quinas possuem uma tecnologia bastante sofisticada em relação às concorrentes. Em 1995, quando foi criada por seus quatro sócios, seu quadro de funcio- nários era 207; e, hoje, conta com 543 empregados. Há quatro áreas: financeira, administrativa, recursos humanos e de vendas. Cada um dos sócios é respon- sável por uma área específica, embora todos “opi- nem” nas quatro áreas. Os sócios contrataram uma consultoria externa, visando a realização de um diagnóstico organizacional, pois, nos dois últimos anos, o seu turn-over está por volta de 50% anuais. O der importantes clientes. Ele afirma que seus sóci revisam várias vezes as cláusulas dos contratos a rem fechados. A consultoria identificou também a área de RH da empresa possui políticas e ag muito mais orientadas para a área operacional para a estratégica, por determinação dos sócios. estilo gerencial que predomina na empresa é ceni lizador e não há tempo para reuniões ou “dis sões informais” na hora do cafezinho... Agradecemos a colaboração de Avelino C; Galego que autorizou o uso do caso da empresa Antu Máquinas Flex Ltda. neste capítulo. Exercícios de Habilidades A partir do conteúdo que você estudou no capítulo, procure responder às seguintes questões: 1. A partir das informações apresentadas no caso da AMF, identifique as principais características que compõem a sua cultura organizacional. 2. Analise em que aspectos a cultura organizacional da AMF pode prejudicar o seu desempenho: 3. Quais as ações que a AMF deverá adotar para reestrutu- rar sua cultura visando torná-la estratégica, de modo a Referências-Bibliográficas ALVES, S. Revigorando a cultura da empresa: uma abordagem cultural da mudança nas organizações, na era da globalização. São Paulo: Makron Books, 1997. ANSOFE, L H. et al. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. BARNEY,. B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of management review, v. 11,n. 3, 1986. BARROS, B. T. et al. Criando valor com aquisições — por que comprar? Como integrar? O caso do Banco Itaú. Anais eletrônicos. Atibaia/ São Paulo: XXVII ENANPAD, 2003. BARROS, B. T.; RODRIGUES, S. B. Compreendendo a dimensão cultural. In: BARROS, B. T. (Org.). Fusões, aquisições & parcerias. São Paulo: Atlas, 2001. ficar compatível com a demanda competitiva do me do do setor de produção da empresa? “4, Pesquise na Internet os sites de duas empresas do mo ramo de atividades, por exemplo, do setor ali tício, de cosméticos, hotelaria etc. Identifique e o pare as características da cultura organizacional cada uma delas, a partir do estilo de apresentação sites e o conteúdo expresso em suas informações. BARTLETT, C. A.; GHOSHAL S. Características que fa: a diferença. HSM management, n. 9, jul./ago., 1998. BENNIS, W. Tornando-se um líder de líderes. In: GIBSON, R. Repensando o futuro. São Paulo: Makron Books, 1998. BERTERO, C. O. Cultura organizacional e instrumentalização do poder. In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996. CALDAS, M. P; TONELLI, M. J. Casamento, estupro ou dormindo com o inimigo? Interpretando imagens e representações dos sobreviventes de fusões e aquisições. Organização & sociedade, v.9,n. 23, jan. /abr 2002. CARVALHO, S. G. O desvendar da cultura organizacional: uma contribuição para mudanças 
